公司人才培养方案培训资料.ppt

决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）； 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 管理层干部储备计划—发展通道 二级地区总经理 二级地区核心店长 分部总监 总部经理 店长 大区经理 总部副经理 大区副经理 分部经理 副店长 二级分部经理 分部副经理 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 选定方法——储备人员的确认： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单； 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单； 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认； 各岗位2～4人。 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 涉及岗位： 总部部门副经理以下人员 大区部门副经理以下人员 分部职能部门副经理以下人员 分部门店店长以下人员 二级地区部门经理以下人员 核心店部门经理级及以下人员 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 人才梯队的搭建－基层骨干培养计划 选定方法： 素质模型考评：直接上级评价 骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认； 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 外企人才梯队建设方案 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 企业当前人才状况 高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员： 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 基层员工： 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 2007上半年因公司原因主动离职的情况分析 人员使用、管理上存在的不足 人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降 缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法 月份 主 动 离 职 率 月份 1 2 3 4 5 6 员工主动 流失人数 1074 1124 1137 1264 1184 1322 核心骨干主 动流失人数 26 27 29 17 核心骨干 全员 注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。 2007上半年主动离职情况分析 2007上半年分部管理人员的转正、异动分析 　 　 平级调动 晋升 试用期转正 代理期转正 小计 平级调动、晋升岗位数占比 按条线分类 监察 2 6 7 5 20 21% 财务 1 4 2 8 15 13% 人资 0 7 3 5 15 18% 行政 9 14 2 10 35 45% 管理 6 9 1 18 34 39% 客服 7 20 0 7 34 53% 品类 7 9 1 7 24 42% 采销 16 17 8 17 58 35% 连发 0 6 3 1 10 16% 物流 3 6 4 8 21 24% 门管 17 14 0 10 41 61% 售后 8 3 0 3