公司诊断教学教材.ppt

公司诊断: 模板与方法;以报表为中心的财务分析;CFO-CEO如何快速全面地诊断公司?;前言;对公司的财务解读：视角;通用的教训;培养关键能力：财务解读;业绩突破的关键在何处?;从诊断开始;需要系统化的诊断模块;全面快速诊断: 四个模板;模板1:成本-价格分析;分析逻辑;价格预测:到关重要的能力;成本控制能力;回答;回答(续);分析逻辑;财务的三种能力;分析工具与要点;成本-价格递减律;若干行业价格递减律;成本控制:理念;价格-成本曲线;比较分析;深度分析成本结构;分析定价策略对利润的影响;定价策略与利润;解释;知己知彼;关于业绩评价指标;分析在行业中的成本地位;评估产品线的获利能力;财务转型;“讲学习”;评估产品线的获利能力(续);评估产品线的获利能力(续);评估产品线的获利能力(续);模块2:竞争地位分析;行业分析: 目的;行业分析：区分变化;关键问题;关键问题（续）;关键问题（续）;关键问题（续）;分析指标;相对市场份额(RMS);竞争地位(RMS/ROA)图;有用且有效的诊断工具;关注ROA与RMS的关联性;三种战略;业绩优异者应如何行事？;在优势领域维持高投入;供应链管理与ROA提升;什么企业更应跟踪存货驱动成本？;存货成本：两类;改进方案;案例: 信用卡行业;评估市场规模及发展趋势;评估公司能力;目的;要求; 问两个问题;进一步提问;什么是“知识”？;模块3:客户/利润池分析;A. 客户分析: 维度;为何客户分析重要？;目前财务模式：产品中心;财务转型的新挑战:客户财务分析;客户财务分析与CRM策略;关键要有分析工具;识别客户：利润贡献率;四类客户;基于六种属性的客户重要性排序;经常与竞争对手比较六要素;绘制SNAP图;SNAP图;管理：管什么？;解释;解释（续）;跟踪:客户净推介值-客户保留率;管理：要害在哪里？;客户净推介值(NPS);计算客户净推介值;你会向朋友或同事推介这家公司、产品或服务的可能性有多大？;做些什么？;打造以客户为中心的动态信息系统 ;新的战略基石: 按需求划分客户细分市场;方向与目标;基于产品的会计方法;找出利润贡献度最高最低20%;步骤;步骤(续);步骤(续);步骤(续);关键的转变;传统方法忽视了什么？;从成本分摊到客户投资;成本追踪: 基于利润来源;建立相关业务单元;基于??户细分的财务分析1: 产品需求;表1: 传统会计法销售只关注客户对产品的需求/对所有客户销售同样产品(15%含量)/无客户细分;表2: 按细分市场利润贡献度区别投资增加40的客户研究以发现不同客户需求/利润增至90/FC按销量简单分配;利润总额: 初步对比;基于客户细分的财务分析2: 营销服务支持需求;表3: 重新配置营销资源追加40客户研究了解到A类客户只需要极少营销支持故价格略降至25.5/B需要高水平支持并乐意支付29的单价/利润增至120;营销支持与价格调整;基于客户细分的财务分析3:支持服务支持需求;表4: 重新配置技术服务资源;B. 利润池分析;何为利润池分解图？;销售池与利润池分解图;财务分析能力: 什么最重要?;利润池如何划分？;如何分析利润池分解图;利润表分析：盲点;平均数的误导：订单问题;解释;回答;回答(续);模块4: 复杂性分析;规模不经济diseconomies of scale;复杂性带来的问题;复杂性成本常被低严重低估;对哪些企业尤其重要？;存货驱动成本;为何需要财务诊断？;复杂性评估: 打分;测试1: 组织结构(事业部/职能部门与各地分支机构);测试2: 组织层级;测试3: 决策单元;测试4: 产品与服务组合;测试5: 库存单元;测试6: 预算准备;测试7: 结账期;测试8: 任命前谈话;测试9: 战略清晰度;测试10: 适时淘汰;测试11: 高管会议;测试12: 重组淘汰;测试13: 怎样去做;测试14: 争执解决;测试15: 生产率潜力;考虑供应链风险;创新并非多多益善;诊断: 复杂化的三个问题;财务工具：复杂性平衡点;边际分析：每增加一种新产品导致…;传统应对方法为何失效？;传统财务系统的缺陷：缺乏边际分析;从客户-标准平台入手;两个步骤;简化产品复杂性的收益;业务复杂性诊断：四维;制造业复杂性诊断;制造业复杂性诊断（续）;零售业复杂性诊断;零售业复杂性诊断（续）;零售业复杂性诊断（续）;服务业复杂性诊断;服务业复杂性诊断（续）;分析工具：T模型;T模型分析：最优复杂度;打破常规的思考;要求;大道至简:何处可简化？;大道至简(续);简化:从何着手？;大道至简：方法;诊断模块: 概述;结合平衡计分卡进行诊断;背景;传统财务控制模式的弱点;注重公司文化建设;责任文化的财务基础;文化与制度;基于诊断设立业绩改进目标;制定行动方案:3-5个;抓住重点;关于制造业