基于能力素质模型的人才培养体系讲解材料.ppt

北大纵横管理咨询公司 二零零四年九月 基于能力素质模型的人才培养体系 与经营目标和战略相统一的能力体系 经营目标/ 公司战略 企业关键能力 人员要求 人员评估 人才战略： 吸引/激励/留用 基于能力发展 的人才培养 能力体系的发展 (能力素质模型) AAA公司需要什么样的人 AAA公司的岗位族系分类 建立各岗位族系的能力素质模型 具体到岗位的能力素质评估 能力素质差异分析 能力素质模型的运用 公司人才策略的提升 说明 建立和发展企业内部员工的能力体系，是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，最终支持企业持续经营发展 人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，这体现出企业的经营目标，无论是短期的还是长期的，始终都是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则 因此，在发展能力体系时，首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营策略。从企业规划的这些目标和经营策略中，分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的持续发展。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就提出企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展 在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的能力素质模型就形成了对人员要求的能力体系。根据这些能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、招聘、培养和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案 AAA公司的人员分类与岗位族系划分 经营目标/ 公司战略 企业关键能力 人员要求 人员评估 人才战略： 吸引/激励/留用 基于能力发展 的人才培养 能力体系的发展 (能力素质模型) AAA公司需要什么样的人 AAA公司的岗位族系分类 建立各岗位族系的能力素质模型 具体到岗位的能力素质评估 能力素质差异分析 能力素质模型的运用 公司人才策略的提升 根据AAA公司的定位和业务发展战略，我们将公司全体人员按决策、管理和专业三个序列进行系统细分 序列 分类原则 具体类别 决策 公司领导 管理 管理序列按管理层级进行划分 高级管理者 中级管理者 专业 专业序列按职能和业务划分 职能类 职能管理者 业务类按业务性质和员工从事具体工作的内容进行划分 职业投资者 投资管理者 职业经营者 资产管理者 金融服务者 咨询服务者 AAA公司各类人员的具体内容或定义 类别 内容或定义 公司领导 公司总裁、副总裁、总会计师、总法律顾问、总裁助理 高级管理者 职能部门主任、副主任和主任助理；投资部/全资子公司总经理、副总经理和总经理助理 中级管理者 总部职能部门处长、副处长，投资部/全资子公司部门经理、副经理 职能管理者 公司各职能部门（含投资部和全资子公司）的工作人员 职业投资者 能够把握大势，对投资机会有敏锐的判断力，善于挖掘、发现适合投资控股公司的最好项目的专业投资人员 投资管理者 在公司捕捉到好的项目以后，能够建立一个完善的项目法人治理结构，提升企业价值，最后通过资本经营使国有资本增值的管理人员。包括董事长、董事、监事、项目经理等 职业经营者 公司外派到控股企业去参与具体经营的管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监等 资产管理者 对资产管理类项目进行管理的专业人员 金融服务者 从事银行、信托、基金、证券和保险等业务工作的专业人员 咨询服务者 从事投资咨询、工程咨询等咨询服务的专业人员 建立公司各专业序列的岗位族系——职能管理类 行政服务 信息管理 人力资源 战略规划 财务审计 法律服务 党政服务 总部职能部门 总裁办公室 √ √ 人力资源部 √ 战略发展部 √ 计划财务部 √ √ 监察审计部 √ 法律事务部 √ 党群工作部 √ 投资部和子公司的职能部门 办公室 （综合部） √ √ √ √ √ 计划财务部 √ √ “√”表示右边部门存在对应岗位族系的岗位 职能管理类按岗位划分 AAA公司职能管理序列岗位总表（部分） 序号 岗位名称 单位 处室 人力资源 1 人力资源主管 人力资源部 人力资源处 2 培训主管 　 　 3 招聘业务员 　 　 4 劳动合同主管 人力资源部 员工管理处 5 员工绩效主管 　 　 6 员工管理业务员 　 　 7 薪资福利主管 人力资源部 薪资保障处 8 社会保障业务员 　 　 9 人力资源管理员 电力公司 综合部 10 人力资源主管 交通公司 综合部 11 人力资源管理员 创业公司 综合部 职能管理岗位族示例——人力资源 各岗位族系的能力级别划分 职能管理 职业投资 投资管理 职业经营 资产管理 金融服务 咨询服务 专家级 高级 中级 初级 建立各岗位族系的能力素质模型 经营目标/ 公司战略 企业关