大型项目计划与控制研究报告.ppt

大型项目计划与控制;;项目实施计划;例：总承包项目实施规划;大型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是： “完全整合”的概念； 一维、两维或三维的结构化概念； 采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一体的项目计划和控制； 使用基于挣值概念的绩效分析； 使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。;1.整合;成本、资源和进度的整合;计划和控制的整合;项目管理信息系统的整合;项目信息系统主要包括： 项目范围； 项目评估； 变更控制系统； 项目组织； 计划； 资源； 预算； 数据收集； 实施情况分析； 材料管理； 图纸； 相关其他信息； 质量管理方面的信息。 将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。;人力资源的总体整合;2. 项目计划和控制的结构化方法;项目组织设计的结构化;;结构和项目管理系统的设计;结构与人力资源管理;结构化的方法论;项目结构化的二维度经典方法;工作分解结构（WBS）;项目分解结构（PBS）在职能管理集成的作用 ;分解方法: 基于交付成果的分解 ;;某国际机场;某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS);1.3施工图设计 1.3.1平立剖平面详细设计 1.3.2建筑详细设计 1.3.3 装修设计 1.3.4上部结构设计 1.3.5基础设计 1.3.6水系统设计 1.3.7空调系统设计 1.3.8电气系统设计 1.3.9通信系统设计 1.3.10消防系统设计 1.3.11环保设计 1.3.12施工设计说明书 1.3.13文件出版;瓜达尔深水港一期工程;基于过程分解（项目的过程）： ; 项目;;案例讨论：;组织分解结构（OBS）;成本帐目; 项目;工作包;编码系统; 项目4;;成本分解结构（CBS）;CBS;;电气装配;项目的系统过程； 项目目标设置； 项目结构分解。;总体思路： ;; （2）项目的目标设置 目标先有因素后有系统。 目标因素：问题的解决程度 上层战略的分解 环境的制约条件。 通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标 社会目标、生态目标;4.项目控制的现代方法;(1) 分阶段、多层次的计划和控制;分阶段、多层次计划;;;;第1层计??;第2层次计划;第3层计划;第4层次计划;工作卡片的使用;编号 描述;叠浪形计划;(2) 项目控制方法论和分阶段计划;北海石油开采平台项目中的一个单体项目的计划模型;大型美国项目管理合同;PRINCE;;(3) 结构化项目的分阶段、多层次计划;;;(4) 特大型项目的计划编制;特大型项目的计划编制;(5) 计划、控制的分散与集中;(6) 大型项目计划编制和控制流程;1.项目定义和工作分解结构摘要 2.变更控制系统 3.估算 4.计划 组织（OBS） 系统设计 编码 详细摘要目录 基线计划：进度、资源、费用 5.执行 6.控制 数据收集 分析 报告 管理层决策和制订执行方案; 定义和构造项目摘要;项目定义;变更控制系统;项目估算;项目计划编制;控制;(7) 多控制流程;项目控制的结构化方法;五、大型项目管理信息系统 （PMIS）;信息模块;次要信息模块一般包括： 风险分析； 合同管理； 信函； 安全； 工作包； 合同摘要。;数据库管理信息系统;数据库 管理系统;六、项目环境中人的行为;领导艺术;一个领导者能够将一个项目的绩效提高到一个新的水平，其条件是： 相信这是可能的，并全身心地投入其中，为达到这一目的采取积极措施，鼓励组织中的人员来实现这一高水平的绩效，使下属相信这是可能的并使他们致力于这一构想。 项目正是通过领导和管理风格来调动这种承诺的，但是这至少要求领导能够让员工跟着他干。;领导风格;雇员导向型;管理格栅;团队建设;团队协作： 团队成员对团队的/项目的目标承担义务； 交流是“开放”的； 成员之间相互信任； 成员之间相互支持； 各人畅所欲言； 提出异议并解决； 群体氛围轻松、舒适、不拘束。;团队冲突： 团队成员各有不同目标； 交流是谨慎的、被监督的、片面的； 不信任和消极的观念是相互的； 当一个人有问题时，其他人袖手旁观并落井下石； 感觉深藏不露、观点有所保留； 不同观点导致权力和生死之争； 群体氛围冷谟、紧张、不愉快和拘束。;团队冲突/协作的维度;团队建设