从纯技术到管理.ppt

11月干部例会 会议主题 抓技术 重管理 齐头并进 造价惠山业务部 引言 由于我们从事的行业对技术要求比较高，要求我们基层的部门主管必须具备解决实际工作中问题的能力，实际工作中的问题有专业技术方面的和管理方面的，那作为中层管理者不仅要有扎实的专业技术和工作经验，而且也要有较高的管理技能，也就是说要做到技术与管理相结合。根据资料显示，很多企业90%以上的管理者都是从技术骨干提拔到管理岗位上来的，我们公司也不例外，而我就是有幸从技术骨干走上了管理岗位。 当初的我…… 2006年一个偶然的机会，我来到了建安 那时候公司叫江苏建业造价师事务所。从那时起我开始了全新的工作生活，一开始由于环境和角色的变化不是很适应，从忙碌的工地到了整洁的办公室，从以前的被审计对象到现在审计别人，这样的变化太大了，我一直看到别人做的很轻松，现在轮到自已了，才明白这项工作不是那么好做，也没有那么威风，要学习的东西太多，要改变的也很多。半年多的时间里在公司领导的关心和同事无私的帮助以及自身的努力下，我逐渐适应了本职工作，而且做的还挺好，记得2006年总结会上第一次得到董事长的表扬。 突然有一天转变了…… 2006年以后公司进入了高速发展时期，业务量成倍增长，俗话说树大招风，公司的发展壮大，使同行都盯着我们，哪怕些许的错误都会被抓着不放，我就是在那个时期从技术骨干走上了管理岗位，记得当时在海门李总找我谈话，当时的对话是这样的，李总说“小姚，公司通过考查打算让你负责一个部门，有没有信心做好部门经理”，我愣了一下，马上回答说“能做好”。我当时的想法是不就管理几个人、解决一下技术问题、工作上不出差错、带好几个新人吗，怎么会管理不好呢。 由于当时片面的理解，使我这几年的主要精力都放在后面的几项工作上了，虽然工作上完成的很出色，且这几年都没出错，带的新人也能独挡一面，但现在想想还是没能全面发展，忽略了管理方面知识的学习和运用，以至在这几年在管理能力方面没有什么进步。 一切的改变首先是观念 说实话观念转变应该是随着角色的转变时就要转变的，而我却足足晚了几年，直到今年管理学习年随着各项培训的开展，才使我有了切身的体会，管理也是一门技术，更是一门艺术，有好管理多知识和方法迫切需要学习，并加以使用。作为中层管理者只掌握专业技术并不是一个健全的管理者，是一条腿走路，建安是跑在高速公路上的汽车，要跟上公司发展的步伐，作为管理者必须是两条腿走路，也就是说要一手抓技术一手抓管理，两手抓两手都要硬，只有这样才能是建安合格的管理者。 技术和管理的区别 技 术 管 理 该专业必须匹配的能力 自已做事和做自已的事 沟通与协调能力 是否充分挖掘了员工的最大价值，团队成员是否尽了最大的努力 精准化完成工作的能力； 更多的关注工作是否顺利完成 高效执行上级的能力 自已会做事，同时还要让别人会做事 能够独立完成作战能力； 喜欢有个人成就感 带领及辅导团队的能力 工作时应灵活，富有弹性，根据具体情况作出对应的反应 自我调节和提升的能力 成就感不再是个人的而是一个团队的 技术骨干在角色转变时的特点： 1 重技术 轻管理 对技术骨干成长为部门主管的管理者认为，管理是空的，技术才是实的 2 批评多 鼓励少 对事严厉，对人苛刻，不会变通，更不会因人而异 3 合作少 单干多 喜欢一个人研究，而不擅长跟团队一样合作 4 问题多 沟通少 把关注点过度放在“事”上，而缺少了跟人的沟通 5 无讨论 自做主 单打独斗，自作主张，而不是跟员工一样探讨解决问题，自以为自己就是权威，不懂“头脑风暴” 技术骨干转变为管理者的优势： 1 技术精湛经验丰富 企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富，因此相比其他背景的工作人员，对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究方面的建议。 2 容易与一线达成共识 对于以提供技术服务为核心的企业，设定各项技术标准、规范企业业务管理流程、开发完善员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与一般的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 3 快速反应准确应对能力强 技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要