公司基本介绍.ppt

东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 千锤百炼的强项；核心竞争力是别的公司不易模仿，不易超 越的优势，目前我们的专业优势比较起那些大公司来说是差距很大，如果定位在技术专业上，很显然以卵击石。 （2）如果真的培养我们的“专业”，以求日后可以将其作为我们的核心竞争力，那么需要投入很多年的时间、投入非常大的培训成本，即便这样也未必能跟大公司一拼；如果定位在技术专业上或通过追求以后的专业来获取核心竞争力，很显然我们即使未来能做到出类拔萃也将需要很多年的时间，那么在这漫长的时间里，我们靠什么来获得竞争优势呢？可能在尚未打造出技术专业前我们就已经在激烈地竞争中失败了。 （3）我门应该明确，我们的利润增长来源于客户的满意，客户真的需要技术专业吗？ 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 2、我认为客户并不需要技术上的专业。分析如下： （1）客户对厂家服务的不满意往往来源于其死板的服务模式，高昂的服务成本，不尽及时的服务响应时间，而并非对他们的专业不满意，这些原因就逼得厂家需要在各地建立合作模式的服务机构；事实证明厂 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 家不会将其堪称专业的技术优势传递给服务机构的，所以合作起来的当地服务机构在专业技术水平方面是不能跟厂家相提并论的，但结果却是这种本地化的服务机构的设立符合了客户的要求，客户选择了他们。 （2）如果客户需要的是专业，希望能对我们的专业技能做出评价，那么我们根据经验判断可以很明显的知道，能够决策的客户代表基本上是不会在我们检修的时候在旁边密切关注的，甚至我们在维修的过程中他们是满腹抱怨的，客户更希望的是哪怕更换设备只要能马上恢复正常最佳。 （3）客户是无法在“和平年代”感觉到我们的专业水平的，我们表现专业的前提是必须要有设备损坏，我们才有用武之地，但是我们知道，我们和客户的目标是一致的，一个最基本的目标就是将设备损坏的可能性降到最低，也就是最好不出问题, 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 那么客户能评判我们专业的机会的出现就和当初的目标相违背了。客户真的是希望知道我们有多专业吗？ （4）客户如果需要所谓的专业，那么客户必须对我们做出评价才知道我们是不是他所需要的专业化服务商，那么如果客户能够准确的评价我们的专业水平，则必然客户的专业水平在我们之上，否则，外行是不能准确地评价内行的。如果这个结论成立的话，那么客户为什么需要一个比他更不专业的公司为他服务呢？ 3、我们认为公司需要把核心竞争力定位在服务上，理由如下: （1）公司目前没有并且在短时间内也不可能有除服务优势以外的其他优势。 （2）目前全球同行业的跨国大公司（指那些生产厂商，潜在 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 的准竞争对手）尚没有以服务为核心竞争力的公司，所以我们在未来的竞争上可以获得先机；大公司只是以服务作为一种运行模式，或者是营销目标，而非是核心竞争力，他们普便还是以技术为竞争的核心，我们要在未来的竞争中赢得竞争地胜利,必须扬己之长，避己之短，我们要向纯粹的服务业看齐，打服务牌，以服务取胜而非技术取胜。 （3）服务作为一门独立的学科尚属于成熟阶段，不论是跨国大公司还是我们，大家基本上可以在同一起跑线上竞争。 （4）服务的滞后性可以使我们巩固后方我们已经建立起来的根据地，在此基础上发展其他市场，公司增长比较稳健。 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 公司发展的几个重要阶段 1999-2001：销售UPS，代理美国APC全线产品，公司年营业 额达到千万，但是没有自己的核心产品和服务， 公司一直没有发展； 2002-2006：转型机房电源托管，这个时间断内，我们主要为 签单客户投资前期服务所需要的各种设备，2006 年底实现盈利； 2007-2009：用厦门盈利的利润，每年设立一个服务中心，07 年福州、08年太原、09年西安，并且在每个地域 都已经成功签约服务客户； 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 07京闽研讨论证会集体照 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 东方远景新员工培训教材 服务是东方远景的灵魂 远景公司2003—2009年营业额趋势图 年份 营业额（元） 2003 ￥2,003,970