企业战略课件第三章.ppt

企业战略管理 第三章 外部环境分析 外部环境：存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。 第一节 一般环境分析 一般环境：对处于同一区域的所有组织都会产生影响的环境因素。 第二节 产业环境分析 产业环境：对处于同一产业的组织都会发生影响的环境因素。 第三节 运营环境分析 运营环境：直接影响组织效率及实现目标能力的环境因素。 第一节 一般环境分析 1、一般环境分析（图3-1） 政治环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 自然环境 图3-1一般环境构成图 2、一般环境的特征 不可控制性（“主动适应”的度） 非歧视性（扬长避短VS取长补短） 非持久性 有规律性 非歧视性 指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系： 掌握对环境“主动适应”的度 处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系 第二节 产业环境分析 1、产业寿命周期分析 定性分析 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。 ΔY/ΔX的比值大于10％，产业成长期。 ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，产业成熟期。 ΔY/ΔX的比值小于1％（或出现负值），产业衰退期。  2、5因素产业分析法 确定主要竞争对手 选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置以及企业的发展目标定位，决定对竞争对手的战略。 最能综合反映企业竞争实力的指标有三个： 企业发展能力 企业获利能力 企业市场竞争能力 新进入企业的潜在进入威胁分析 进入障碍分析 明显的规模经济作用 独特的产品差异 对资本量的要求 较高的转移成本 产业内企业对分销渠道的支配 产业内企业的共同抵制 政府政策支持 规模经济之外的成本优势 典型的潜在进入者分析 具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的企业 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的企业 供应商分析 供应商能力分析 供应商产业价值占有力分析 产业中供应商的集中程度 供应商前向一体化的可能性 供应物的差异性 供应物对企业业务成功的重要性 供应物的替代情况 买方分析 需求分析 总需求分析 需求结构分析 购买力分析 买方价值占有能力分析 买方集中程度和进货批量 买方产品成本结构 买方转移成本 产品的差异性 买方后向一体化的可能性 替代产品分析 替代品是指能提供相同功能的产品。 同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品或多或少具有替代产品。 替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。 经过以上分析，可以将分析结果归纳于表3-1中 表3-1 产业获利能力分析表 第三节 运营环境分析 主要竞争者分析（图3-4） 主要竞争者目标分析 主要竞争者假设分析 主要竞争者目前战略分析 主要竞争者潜在能力 分析 图3-4 主要竞争者分析模型 市场细分分析 决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队（图3-5） 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化 （案例） 图3-5 重要性/表现矩阵（I/P矩阵） 案例 表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。 从表3-2中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；二是零售店渠道所占的市场份额过高，应该防范风险；三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。 表3-2 细分市场吸引力分析 外部量化分析模型（EFE：External Factor Evaluation) 主要预测方法 政治预测方法 经济预测方法 社会预测方法 技术预测方法 政治预测方法 对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，解释这些因素对企业-政府关系产生的效果。 适合采用一些定性的预测方法： 德尔菲法（Delphi technique） 头脑风暴法 前景分析 专家意见法 经济预测方法 时