供应链管理下的业务流程再造.ppt

对供应商的分类——根据零部件的重要性 非战略供应商 主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价格 战略供应商 发展战略合作伙伴关系，与供应商保持较高程度的合作，同时推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得 对战略供应商的管理 丰田世界期待值制度 世界最强的成本竞争力 国际价格比较数据库 与供应商共同拥有长期课题 更高的期待值 升级工程 更高的进货值 表彰 改善循环 提出年度期待值（附带时间表） 评价达成度，选择供应商 供应商改善支援工程 新供应商 变更供应商 丰田的供应商改善支持和淘汰体系 丰田如何保证与供应商的战略关系 信息交流 信任关系 经营理念 丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。一方面，丰田采取“要员派遣”的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导；同时，丰田也要求供应商对自己的工作要求很了解，在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享后使得信息交流全面迅速，生产灵活，并使价值增加的过程更加合理，生产效率得以大幅度提高。 丰田与供应商在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面，丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田汽车从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。 经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说，制造成本的7O％ 一8O％都是从供应商那里获得，因此降低产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模式相反，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。 供应链业务流程再造——大规模定制 大规模定制 大规模定制是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体, 在系统思想指导下, 用整体优化的观点, 充分利用企业已有的各种资源, 在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造等的支持下, 根据客户的个性化需求, 以大规模生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。 大规模定制思想下的供应链的特点 虚拟性 推拉性 精敏性 信息技术密集性 由于面向大规模定制的供应链的结构不稳定，结构会随着客户需求变化而变化。实际大规模定制的供应链上是一个虚拟供应链。在激烈的市场竞争中，企业为了抓住市场机遇，会根据自身的核心能力，选择与之有着资源和能力方面互补的供应商结成联盟，共同来满足客户的需求。而一旦顾客的需求发生变化、原来的供应商无法满足需求时，企业会立即寻找新的供应商，并与之结成新的联盟。供应链结构的稳定程度与市场需求的稳定程度有着直接的关系，在面向大规模定制的供应链结构中，稳定是暂时的，而不稳定则是长期的，因为大规模定制的供应链存在本身就是为了快速满足人们口益变化的个性化需求。 面向大规模定制的供应链是基于客户需求的拉动为主的推拉相结合的供应链。实际上在大规模定制企业生产过程中，企业有部分需要定制的客户，也有传统意义上的客户（他们按照已经生产出来的产品去碰满足自己需要的），因此在大规模定制供应链就需要对能够满足不同需要的客户有所不同的设计，针对普通需求的用户用推式供应链去实现和满足客户需要，而对个性化需求的客户则按照拉式供应链进行设计和生产的最终产品。能够满足大规模定制供应链无疑应当是以需求拉动为主、同时注意推拉相结合。 在大规模定制生产中，生产的组织是从经销商在终端接受到顾客的个性化订单后，再向企业，传递信息，然后开始组织生产，与传统的大规模生产相比，存在满足用户需求时间上的劣势，但是企业需要快速满足客户的需求，企业提出了行之有效的解决办法，提出“裸产品”概念，就是生产最低配置的产品，顾客的个性化需求，只是在裸产品的基础上，增加一些个性化选择的模块，比如汽车当中选择更多的舒适系统模块，或者娱乐系统模块等等，实际上抽象出最低层次的裸产品，是大规模定制生产供应链的内部要求，它要求供应链不仅敏捷还要精益。 面向大规模定制的供应链要求能够对市场上用户的个性化需求，进行有效的收集，然后对收集的需求进行分析和分类，再供应链上去寻找共有的部分和差异的部分，去组织生产，而对差异