第03章 项目范围管理.ppt

工作分解结构 (WBS) 要创建一个好的WBS是很困难的，因为必须对项目及项目的范围有很好的了解，并能结合项目干系人的需求和知识背景 应该让所有项目成员和客户都参与创建和审查WBS 负责做某项工作的人应该通过创建WBS而参与该项工作的计划 可以通过小组会议的形式制定WBS，这有助于让每一个人都知道哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做，搞清楚需要进行的协调工作 制定 WBS 的方法 使用指导方针。许多组织会为特定的项目指定WBS的形式和内容，要求承包商按照所提供的WBS样式提交他们的项目建议书 类比法。指用一个类似产品的WBS作为起点。许多组织都建有WBS和其他项目文档的知识库来为项目人员的工作提供帮助 由上至下法与由下至上法。大多数项目经理将由上至下的WBS构建方法视为常规方法 制定 WBS 的方法 由上至下法就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。不断增加级数来细化工作任务。由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角,这种由上至下的方法对他们来说是最好的 由下至上法则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容当中 制定 WBS 的方法 一个好的WBS应该遵循以下基本原则： 一个单位工作任务在WBS中只能出现在一个地方 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 WBS中的每一项工作都只由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组 项目组成员必须参与WBS制定，以确保一致性和全员参与 每一个WBS项都必须归档，确保准确理解该项包括和不包括工作范围 在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要 3.4 范围审核和范围变更控制 许多技术项目存在着范围蔓延的问题，即项目的范围存在着不断夸大的趋势。因此，对项目范围进行确认，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的 范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。为此，项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了这些产品 项目变更控制则是要对项目范围的变更进行控制 促进用户参与 一些建议包括： 为一个IT项目设计一个好的项目选择程序。主张所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人 让用户参与项目组。有的组织在IT项目中安排了两个项目经理。一个是搞信息技术的，另一个则应当来自于主要的用户组织 举行例会。应当定期举行会议。为了鼓励与用户间的互动和沟通，应该由用户在汇报会上签收那些主要的成果 定期向项目用户和发起人送交有关的可交付成果 让用户与开发人员一起相处 减少不完整的和易变的要求 制定并遵循一个管理程序，包括项目最初要求的确定程序 使用原型制作、案例模型和“合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求 对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获取 通过计算机辅助软件工程 (CASE) 工具或其他一些技术来建立和维护项目数据的知识库 进行足够的测试，以确保项目产品能够符合期望要求 运用一个评审过程，从系统观点评审提出的变更要求 强调完工日期 3.5 小 结 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制 项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。为此，组织需要考察其战略计划，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划 3.5 小 结 公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析和运用加权评分模型 净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其他一些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期等 3.5 小 结 项目章程是一个正式承认项目存在的文件，它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意 范围说明书是范围计划过程产生的。这个文件的内容包括项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素 3.5 小 结 工作分解结构 (WBS) 是范围定义过程的重要输出,它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定好的WBS是很难的。制定WBS的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等 3.5 小 结 范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认 范围变更控制是指对项目范围的变更进行控制 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目