09 项目的风险管理.ppt

风险定量分析与评估 交汇点法： 如图：工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。 定量分析 的方法 （二）决策树分析：用树表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果发生的概率。 0 1 2 甲方案 900 乙方案 500 销路好 0.65 盈利180 销路差 0.35 亏损36 销路好 0.65 盈利75 销路差 0.35 盈利25 状态结点1：0.65*180*12+0.35*（-36*12）=1252.8 状态结点2：0.65*75*12+0.35*（25*12）=690 决策结点：MAX｛1252.8—900，690—500｝=352.8 9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制 第九章 ? 目录 9.5 风险计划制定 风险分析的目的是帮助我们详细了解和比较项目所遇到的风险，判断哪些风险会对项目产生更大的影响。对这些风险可以采取相应的活动来避免项目遭受损失。应对计划可以从两方面着手： 在风险发生之前采取缓解措施。 在风险发生之后应急处理。 风险管理策略 风险规避 通过改变项目范围或者项目计划来使项目不再受到风险的负面影响。规避风险的方法主要用在项目前期，针对初期所遇到的不确定因素采取措施使之明朗化。 风险转移 风险管理计划制定 Ⅰ.引言 文档的范围和目的 主要风险综述 责任：a.管理者、b.技术人员 Ⅱ.项目风险表 对项目组而言的项目终验前所有风险的描述 影响概率及影响的因素 Ⅲ.风险缓解、监控和管理 缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤 监控、被监控的因素、监控办法 风险事件应对计划 特殊的考虑 Ⅳ总结 软件项目风险应对计划 （1）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险。 （2）在建立项目需求定义的过程中，标识出需求不确定或不足的风险，并建立补救措施计划文档，此计划将贯穿整个项目软件生命周期。补救措施计划应包括以下方面的工作：对需求的可选项识别、可选项影响度评估、可选项的技术可行性，和可选项使用时机的决定标准。 （3）在软件发行最初版本和主要的修订版时，标识可能的缺陷风险，在项目审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行。 （4）在有选择的项目里程碑处、在指定的风险检查阶段点、和在对软件项目有影响的计划重大变更过程中，都应对软件风险进行跟踪、再评估，和重新计划。 （5）当软件风险逐渐显著并需要被跟踪时，应在每周、每月或其它定期工作报告中加入风险跟踪表，以便跟踪。 （6）在每次检查和评审后，项目经理要检讨并修正风险级别。同时，在平时，应利用风险监控所获得的信息，进一步精化风险评估和软件计划。 9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制 第九章 ? 目录 项目风险的跟踪控制 1.不断的识别新的风险2.不断的分析风险的产生概率3.不断的整理风险表4.不断的规避优先级别最高的风险 直到风险消亡！ 1.识别 风险跟踪控制的基本原理 风险 陈述 1.分析 3.计划 4.跟踪 风险 Top 10 5.控制 风险 消除 整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划 第九章 项目的风险管理 9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制 第九章 ? 目录 9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制 第九章 ? 目录 风险的概念 风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体： 主动的（机会） 被动的（风险） 9.1 项目风险管理概述 风险的属性 组织外部的不确定性 （1）目标不确定； （2）需求不确定； （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定； （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。 风险的属性 组织内部的不确定性 （1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。 （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的