第三讲 人员的招聘与录用.ppt

第三讲 人员的招聘与录用 招聘渠道的选择 内部招聘 外部招聘 其他招聘方式 内部招聘最常用的方法 公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的雇员 内部招聘的优点 有助于积极性与绩效的提高 与组织的融合度比较高 有助于提高员工的忠诚度 对员工的情况比较熟悉，人员与岗位的配置会更合理 选择费用更抵 内部招聘缺点 需做好内部安抚和鼓励工作 新主管的领导地位的确立较难 适用程序方面需严格控制和安排 易与外部招聘的使用产生冲突 容易形成内部“近亲繁殖” 不利于新技术和新管理的引进 外部招聘有效渠道 员工推荐、教育机构招聘、猎头公司、职业协会（职业组织）、广告、直接聘用（主动的申请与简历）、私人雇佣机构、公共雇佣机构、临时协助机构、工会以及员工租借等 外部招聘的优点 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才 新雇员能带来新思想、新方法 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 外部招聘的缺点 不了解企业情况，进入角色慢 对应聘者了解少，可能招错人 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响 其他招聘方式 通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要来源。长处：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及到介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本也很低。问题：可能在企业内形成小团体 招聘管理工作 招聘网络的开发与维护 相关文件和工具设计 笔试与面试题库建设 对招聘人员的培训 人才库建设 员工选拔所依据的信息 知识、技能、能力 人格、兴趣、偏好 人事测评的含义 测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程 人事测评的分类 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等 员工选拔方法与人事测评技术 求职者信息可通过多种不同的方式收集，这些方式对应着各种不同的人员选拔方法 企业在选择要使用的选拔方法时，必须考虑收集信息的成功率、类型和数量，同时也要考虑选拔方法的有效性 员工选拔与测评的方法 申请表 笔试 工作模拟（情景模拟） 评价中心 面试 心理测试 体检 背景调查 笔试 笔试主要用来测试应聘者的知识和能力，现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等 对知识和能力的测试包括两个层次：一般知识和能力（社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等）与专业知识和能力（即与应聘岗位相关的知识和能力：财务会计知识、管理知识、人际管理能力、观察能力等） 工作模拟（情境模拟） 模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测试方法 工作模拟必须具体到工作、具有针对性才能有效 常用方法：文件篓测试法、无领导小组讨论法、商业游戏 评价中心 ●评价中心是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。 ●评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试 ●评价中心把多种不同的选择工具合为一体，因而独具特色，这是目前测试准确性最高的一种方法 评价中心常用方法 ●人们在研究和实践中发现，某一方面的管理技巧和管理能力用某些测验方法来进行测试，效果最佳，例如： 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试法、无首领小组讨论法、商业游戏法 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 录用面试 非指导性面试：面试中允许申请者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响申请者的评语 结构面试：运用一组标准化提问并有标准答案的面试 情景面试：在面试过程中，给申请者一个假定的情况，请他/她做出相应的回答 行为描述面试：在面试中就既定情况所做出的反应，请应征者回答 小组面试：由一组面试人员对一位候选人进行询问和观察的面试 电脑面试 影响面试的因素 第一印象：首因效应 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 招聘面试主持人指南 组织机构应该在员工的面试挑选中持相当谨慎的态度，要求的品格包括人道、客观、不过分健谈、不偏激、无偏见、成熟、沉着等。考虑到工作多样化的重要性，有与各种背景的人交往的经验是必要的 面试研究中的重大发现（1） 结构化面试比非结构化面试更可靠 反对的信息比同意的信息对面试官的影响更大 在获得了大量有关要进行的工作信息后，面试可靠性会增大 偏见往往在面试刚开始时就形成，而这种偏见最后将导致形成赞成或反对的结论 通过面试能比较正确有效地评价出一个人的智力水平，而面试对测试数据没有影响 面试研究中的重大发