2007 project management 第二章（企业外部环境分析）.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 主要驱动力（1）：因特网的广泛应用 因特网正成为一种重要的新的分销途径，即生产者直接与消费者联系而非间接通过传统的批发商与零售商途径， 它也使公 司更易于延伸其地理覆盖范围，参与它们从未涉及的地域的市场竞争。但对 于不同的行业不同的公司，其影响力是不同的，行业与竞争的本质也不断地变化。 科斯定律 驱动力（2）：行业全球化的发展 生产活动全球化? 世界多边贸易体制形成 各国金融日益融合在一?起 投资活动遍及全球，全球性投资规范框架 开始形成 跨?国公司作用进一步加强; 经贸文化 、 人才出现世界性 驱动力（3）：行业长期增长率的变化 行业增长率的上升与下降，影响着行业内供需关系、输入与输出以及竞争力的特征与提升，因此也是行业变革的驱动力。 消费者需求的高涨刺激现有公司与新的市场参与者之间抢占销售份额的竞赛；有野心但占有较低市场份额的公司把市场需求的回升视为去拓展市场根基、弥补差距和与抢占市场的好机会。 需求增长率的放缓经常预示着竞争的加剧，也预示着一些公司需要努力通过占领其对手的市场份额来保持其高增长率。 暗淡的市场销售情况经常刺激那些竞争力薄弱而注重增长的公司向那些选择向外拓展的行内参与者出售业务； 如果行业内的需求继续萎靡的话，剩下的市场参与者就会被迫放弃低效率的分支，缩小生产规模——所有这些行为都会导致竞争环境的巨大变化。 其他一些驱动力 谁购买产品及其如何利用产品方面的变化（数字音乐） 产品革新（Intel） 技术变革（恐龙的再生） 市场营销革新 主要公司的参与或退出 专业技能在更多公司与国家的散 成本与效率的改变 越来越多的顾客倾向于有特色的产品而不是普通商品 不确定因素与业务风险的减少 管制的影响与政府政策的变 变化中的社会焦点、态度以及生活方式 判断驱动力对行业吸引力的影响 驱动力是导致行业内产品需求增长还是减少? 驱动力是使行业竞争激烈程度增强还是减弱? 驱动力是将导致行业利润更高还是更低? 驱动力识别与影响评估 驱动力 对需求影响 竞争激烈成都 利润高低 互联网 全球化 行业长期增长率 谁购买产品及其如何利用产品方面的变化（数字音乐） 产品革新（Intel） 技术变革（恐龙的再生） 市场营销革新 主要公司的参与或退出 专业技能在更多公司与国家的散 成本与效率的改变 越来越多的顾客倾向于有特色的产品而不是普通商品 不确定因素与业务风险的减少 管制的影响与政府政策的变 变化中的社会焦点、态度以及生活方式 4.竞争地位最强、最弱的公司分别是谁？ 1972年，Hunt提出了战略分组，基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群分析的目的和方法 企业可按照一定的标准对相关的几个产业进行分组，从而确定主要的、次要的和潜在的竞争对手。 战略分组包括四步 第一步，先选择重要的战略变量； 第二步，在这些变量中选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 第三步，根据选出的两个变量绘制战略分组图 给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比 把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。 第四步，用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 战略群划分应考虑的一些变量 辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有 价格或质量区间(高；中、低) 地理覆盖面(当地、区域、全国、全球) 垂直一体化程度(无、部分、全线) 产品线宽度(宽、窄) 对分销渠道的应用(一个、一些、全部)， 服务程度(无附加服务、有限服务、全线服务) 零售行业竞争者战略群体图 如何确定主要的竞争对手？ 主要竞争对手一般与本企业处于同一产业，根据战略分组变量进行分析，假设企业A处于战略群组甲中，则战略群组甲中的其他企业就是企业A的主要竞争对手。 以碳酸饮料业为例，在碳酸饮料业两个最重要的战略变量是规模和品牌知名度，可口可乐和百事可乐就互为竞争对手； 企业与主要竞争对手的竞争强度取决于组内市场空间的大小、企业数量等因素，如果组内的市场空间越小，企业数量越多，则企业与主要竞争对手的竞争就越激烈。 如何识别次要的竞争对手？ 次要竞争对手也有着和本企业相似的产品和服务，但其市场地位、实力和规模与本企业不处在同一层次上，与本企业不会发生激烈直接的中突。次要竞争对手主要包括两类 一类是本产业中的其他战略群。决定本企业所属战略群与其他战略群之间竞争强度的因素包括市场重叠、竞争条件的相互影响等。 一类是存在于替代品产业中。替代品是能够满足同一顾客同一种需求的产品。在识别替代品时，企业要先列出自己产品所满足的顾客需求是什么