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激情行动：聚焦战略管理体系的五个方面 一、把战略翻译成战略地图和考核指标体系 （一）把战略翻译为战略地图—理解和沟通战略 （二）把战略翻译为考核指标体系 —进一步理解和沟通战略 2、集团公司角色的明晰定义 ①集团通过整合所有的因素，如资源、业务、 组织等创造合力 集团通过整合分散的和独立的各个公司， 业务部门和职能部门创造合力 集团本身创造价值 集团给业务部门增加价值 ②集团公司的考核指标体系 根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系 集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位 集团合力的部分来源 财务 客户 流程 学习与成长 资本配置最优化 增长和风险的平衡 促进客户关系 创造客户聚焦 共享流程最优化 共享规模经济的好处 共享核心价值观 共享最好的实践 3、各公司的战略要支持集团战略 ①根据集团战略制定各公司的战略 ②根据集团的考核指标体系确定各公司的考核指标体系 4、通过职能部门创造合力 ①职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门 ②根据集团公司的定位及角色，建立职能部门 ③职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化 ④职能部门必须明确如何取得对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感 ⑤职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则 5、整合外部合作伙伴创造合力 ①整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上 ②应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，从几个方面同时考核 三、使战略成为每一个人每一天的工作 1、让每一个员工都了解和理解战略 2、根据公司战略制定团队目标和个人目标 3、根据考核指标体系建立薪酬体系 1、让每一个员工都了解和理解战略 ①战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通 ②让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好 ③沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略 ④领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略 顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC. * 一、把战略翻译成战略地图和考核指标体系 二、把公司的所有部分整合于战略创造合力 三、使战略成为每一个人每一天的工作 四、使战略成为一个持续的过程 五、领导团队推动和主导变革 （一）把战略翻译成战略地图—理解和沟通战略 （二）把战略翻译为成考核指标体系—进一步理 解和沟通战略 （三）战略由相互补充的战略主题组成 （四）战略地图和考核指标体系的四个方面 1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架 如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 聚焦战略的管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架 2、把战略翻译成战略地图 定义战略的因果关系 战略 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习和成长方面 如果我们成功，我们应呈现给股东什么？ 为实现战略，我们应呈现给客户什么？ 为满足客户需要，我们必须在那些流程上表现卓越？ 为实现战略，公司必须如何学习和改进？ 定义战略的因果关系 股东满意 客户满意 好的内部操作流程 员工满意 需要 驱动力 公司价值最大化 提供超过客户期望值的产品和服务 操作流程的优先次序及重点 战略能力和企业文化 战 略 财务 股东价值最大化：利润、增长、风险 客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则 创造价值和差异化 流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度 学习与成长 战略能力 支持变革、创新和成长的企业文化、风气和氛围 把战略翻译成战略地图 3、战略地图—理解和沟通战略 ①管理的最终目的：公司价值最大化 ②战略地图描述无形资产转化为有形的客户 和财务结果的过程 ③战略地图把战略描述为一系列的因果关系， 这些因果关系清楚明白 ④战略地图定义了驱动力—一系列近期的目标和行动—这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值—结果，揭示了优异的、长期价值和竞争业绩的驱动力 ⑤战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学 1、把战略翻译成考核指标体系 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 具体措施