2007 project management 第七章（构建适合的组织）1.pptx

第七章 构建合适的组织郑文富北京邮电大学经济管理学院企业战略与运营管理电子邮件：ok001@北京邮电大学经济管理学院2007－2008学年度硕士研究生课堂教学2007年12月3日构建适合的组织构建适合的组织Larry Bossidy构建适合的组织内容1、执行战略的框架建立一个拥有成功执行战略所需要的竞争力和资掘力量的组织发挥内部领导职能以推动战略的顺利执行为关键战略活动配置足够的资源公司战略执行的8个管理任务确保政策和程序是促进而非妨碍战略执行塑造适合战略执行的工作环境和公司文化对完成了战略目标和财务目标的行为给予奖励制定进行价值链活动的最佳形式，并促进其不断改进使用信息系统和执行系统使公司员工能更好地执行战略组织人员配备建立核心竞争力和竞争能力建立组织结构并使其有效运作2、构建一个合适的组织形成适合新战略的竞争力和竞争能力 当环境和战略发生变革时， 改变、调整自己的能力对有需要的员工进行培训， 使其具有基本技能建立一个能促进战略执行的组织结构决定下放给下级管理人员和普通员工多少权力组建一支强大的管理团队招聘和留住有才能的员工为有效地执行战略，公司所需的组织能力3、组织人员配备：GE公司的做法在许多行业，为了更好地执行战略，优化公司的人才结构和增加智力资本比增加公司资产投资更重要4、构建核心竞争力和竞争能力构建和提升核心竞争力及竞争能力的三个阶段认识核心竞争能力核心竞争力的四个特征核心竞争力和竞争能力是一系列技能和方法一般情况下，核心竞争力或竞争能力是通过组织自身的努力获得比竞争对手花更多时间和精力来挖掘和加强竞争力或竞争能力，以主动获得竞争优势根据顾客需求和竞争环境的不断变化，组织应该进行相应的组织变革、调整其竞争力和智力资本结构如果一个事情比别人多付出5%的努力，就可能拿到别人200%的回报每年业绩200％以上增长；30多个专业频道，900余个子频道，超过25000个产品网站；资讯、互动、营销三位一体的网络服务平台；532万注册用户(截至2007年3月)；5000家以上的经销商与容纳数万产品李想：泡泡网总裁尖端的核心竞争力和竞争能力极可能产生可持续的竞争优势员工培训的战略意义：以GE为例在《财富》500强中，有 168家公司的首席执行官(CEO)都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。每年，GE者哙投资10亿美元用到员工的教育培训上。GE有一个其他公司都没有的“首席教育官”，在其他跨国公司，类似的职务更多地被称为教育总监。5、使组织结构适应战略决定哪些价值链活动应该在组织内部进行，哪些应该外包出去使关键战略活动成为组织结构建设的基本组成部分与战略的成功执行要求相匹配的组织结构决定授予每个部门和员工的权力大小和分权程度躇事业部与外部供应商及战略联盟伙伴进行合作外包在战略执行方面可以带来许多优势:低成本、较小的内部官僚主义、更快的决策制定和高度的战略集中。与战略合作伙伴、联盟者、供应商、分销商、零部件生产商甚至部分竞争对手的密切合作都会使好的战略变得更加有意义。如果公司过度外包，而使自身的知识和能力缺乏，就会让自己受到外界供应商的牵制，并失去掌握自己命运的资源优势使关键战略活动成为组织结构建设的基本组成部分集权决策和分权决策的优劣势集极决策分权决策基本观点重要事情的决策权，要集中到有经验、专业知识和权力的高层管理人员的手中，以选择最明智、最好的行动不能靠普通员工做出正确的决策，因为他们几乎不知道什么对组织是好的，也没有时间和意向来决策(所以让他们进行决策是很危险的)主要优势高层的严格控制保证了可靠性主要劣势由于存在管理上的官僚主义使行动反应缓慢.不能鼓励基层管理人员和普通员工的责任心不能鼓励基层管理人员和普通员工行使主动权一一他们只需要等着被告知要做什么就行了基本观点决策权应下放给最接近、最熟悉情况的员工，同时，应训练这些人使他们具有好的判断力整合了所有员工的智力资本的公司会战胜依靠命令控制的公司主要优势鼓励基层管理人员和普通员工行使主动权和具有责任感鼓励员工的积极主动性和参与剌激新思想和创造性思维的产生有利于做出快速反应缩减管理层次主要劣势如果在低层次做错决策就会使组织陷入危机阻碍交叉部门间的协调分权控制－战略匹配大多数公司所采用的职能组织结构存在着明显的局限性－跨职能合作有完美的或理想的组织结构练习P176 页