情景领导管理模式知识研讨.pptx

情景领导管理模式讲师：桂文俊 2016-08-12 情景领导模式 I. 情景领导模式简介 A.欢迎及引言 （5分钟） B.现在领导面对的问题 （10分钟） C.领导过程中的作用因素II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求III.情景领导模式 --自我领导类型分析—评估卷 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项V.实景演练 VI.转化行动 介 绍 在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。 在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。讨 论 1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？ 2.现今的员工希望能由上司处得到什么？ 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态 成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。 领导者的四项基本职责领导者的四项基本职责 领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤： 领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤： 1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划） 2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何） 4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况） 3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案， 并逐项予以探讨及评估）领导力作用的因果关系领导者被领导者心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动抵制,反感情景领导的好处与用途员工领导者感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重彼此更开放、正面的沟通工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：低一些能力较高高高降低波动高意愿D4D2D1D3D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅D4意愿高 能力高能力意愿波动能力较强D3D2意愿高 能力低意愿减弱能力一些D1意愿完美的人才--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实员工发展阶段案例演练（一）：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 意愿： 能力：状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基