房地产项目打造豪宅之会所培训课件方案研究.ppt

会所模式 档次定位 运营方式 盈利模式 适应性条件 案例 大而精的俱乐部模式 集餐饮与健身为一体的高级私人俱乐部 俱乐部式经营 独立核算，经营成本不摊入物管费用 年费作为进入性门槛，同时享受部分免费项目 重点项目为主要盈利点，定期举办特色活动，阶段性增加消费频次 城市圈层文化成熟，甚至有独立俱乐部形式出现，上流社会有聚集活动的倾向 具有特殊资源的项目，如高尔夫等 北京棕榈泉国际公寓 酒店式的开放经营模式 大型酒店式豪华会所，提供国际化商务、餐饮、住宿、康体全线尊贵服务 完全酒店式经营，对管理方提出较高要求 酒店由专业公司独立经营，会所运营依托酒店 项目所在地适于休闲度假或商务中心区，有酒店需求； 企业集团有实力和能力运作 广州珠江帝景 大而专的封闭经营模式 大型高档社区会所 半封闭式运营 部分成本摊入物管费用，大部分以收费形式经营 外包为主，结合自营，基本对内经营即可满足盈利需求 社区规模大，自有常住人口多，客户基数大，基本对内经营即可满足盈利需求 深圳海月花园 小而精的半封闭经营模式 以集中满足核心群体需求为主的小型高档社区会所 半封闭式运营 与物管完全独立分开经营管理 外包为主，结合自营 经营场所对外开放，但采用办卡的形式设置门槛 适应性强，一般豪宅均可采用，体现档次的同时，降低运营的风险 成都金林半岛 国内豪宅会所成功经营3大原则 [ ] Luxury clubs success in 曾经会所作为豪宅的一个重要卖点，而今早已成为烫手的山芋使其欲罢不能。 在投入运营后会所却并未如开发商所愿成为后期稳定收益的经营项目，相反长期的亏损使得开发企业叫苦不迭。 如果直接出售给商业机构，很有可能因为无法控制其引进的业态而造成经营项目与豪宅身份不匹配，导致业主不满。 如果坚持继续经营，这个“黑洞”也可能因为不停的投入维护费用而变成“无底洞”。 也有一些开发企业希望能够聘请到成功的专业机构代为经营，但纷乱的市场环境使其无法确定应该向哪家会所管理公司抛出橄榄枝。 京城的豪宅会所，如果按照目前的经营情况估算，应该有90%是在生存线边缘徘徊，真正能实现盈利的不足10%。 ——世联地产北京公司策划总监谭双江 国内豪宅会所的现状 豪宅会所必须对外经营但要坚持内外有别 1、茂华集团广华轩会所（老小区会所的代表），尽管身在小区内部，但以其教育和健康主题形成辐射周边地区的能力。 2、棕榈泉会所（俱乐部社区会所代表），尽管身在中高档小区的内部，但以自组团队自营而成功，也成为北京会所典范之一。 3、亮马桥外交公寓会所（开放性会所代表，又名“官舍”），将封闭性社区会所打开，是成功将社区公益需求与商业经营要求良好结合的榜样之一。 其实，上述会所涵盖的是京城目前经营比较成功的会所，但无论任何一家，都不排斥对外经营。因为会所尤其是会员制的豪宅会所想要盈利，外界收入是不可或缺的重要组成部分。 分析北京豪宅会所成功案例 我们发现： 住区业主的稳定消费是会所收支平衡的保障，作为加分项的“非住区会员”收入则是从平衡成功过渡到盈利的强劲推动力。 不仅在会籍管理上做到了内外有别，还在定期举办的会所活动中也坚持了这一原则。 比如在7月28日到8月28日，针对非会员策划了“畅享夏日 优惠无极限”的活动，只要在百仁府消费满500元即可获得100元代金券；而针对会员，则组织了养生讲座、交友活动和艺术展等。既让会员感到高出一筹的服务水准，从而获得精神上的愉悦和满足，也让非会员人士得以享受豪宅会所的优质服务，并为后期经营积累了潜在客户。 因此，开发企业在规划会所经营业态及方式时，万不可凭空臆断，为了实现“封闭小区”的“高端理想”而屏蔽掉拥有巨大消费潜力的住区外人士。至于对外界会员的身份把控、格调定位，则可以参考星河湾四季会和棕榈泉国际俱乐部的方式，以“高收费门槛”进行初步筛选。如果这样还不放心，加入“学历验证”也不乏是一种好方法。 豪宅会所中内外兼修代表 Naga上院会所——百仁府 豪宅会所万不可交与物业公司托管 在会所经营方面，大多数开发商将会所交给物业公司管理，这无疑会加大会所后期收益的风险。对此谭双江认为，“对于豪宅来说，再好、再专业的物业管理公司也只是在收取固定的管理费用后，为住区业主提供管家式服务的。好一点的物业公司可以通过服务实现盈利，稍差一点的甚至连收支都无法达到平衡。让这样的服务性公司来实现会所的经营收益，显然是不现实和不科学的。” 纵观国内豪宅会所的成功经营者，大多是由专业会所机构或酒店管理公司进行统一运营管理的。但也并不是说一定要聘请专业机构，只要有专业人员搭建经营班底，这样的效果也是可以实现的。 纵观北京豪宅会所后期运营 我们发现： 由于高端会所的客群都是各界翘楚，可谓见多识广，让物业这样的服务性公司来实现豪宅会所的经营收益，显