担保公司风险培训大纲教程教案.ppt

担保风险控制全过程 控制风险不仅是某环节或某部门的事，是贯穿业务的全过程和全体人员。 一个主题----风险 信用担保风险，是信用机构在担保业务运作过程中，由于各种不确定性因素的影响而遭受损失的可能性。 二个方向 ----内部风险 ----外部风险 内部风险，属于基本可控风险。通过制定和实施制度大多是可以控制的； 外部风险，仅有部分属可控风险。如：人员素质、企业信用和企业经营；有的是完全不可控风险，如政策调整、自然灾害等。 管理者，研究的就是最大限度地降低可控风险 三项内容 风险防范 风险分散 风险处置 控制风险的内容 四道闸门 项目经理尽职调查 部门审核 风险监管部复核 审保决策程序 把每一环节都做成控制风险的闸门 五个机制 大担保、大风控联动机制 风险分担机制 四级决策机制 风险补偿机制 项目经理管理考核机制 风险控制体系 建立“大风控体系” ---- 利用公司全部力量，并整合银行、担保体系、地方政府等一切可以利用的担保资源，对担保项目实施全员、全方位、全流程、全动态的风险防范与监控体系 提高风险识别 担保公司要生存，就是要做，并只有做银行想做而不敢做的企业。 不管是当前还是长远来看，担保公司都只能作为银行融资的补充担保方式，因而，如果我们不具备比银行更强的风险识别、风险管理、风险控制与风险化解能力，那么,我们将成为银行风险转嫁渠道。因此，具有良好业务素质和职业道德的项目经理与担保公司的内控制度永远都是担保公司的核心力量。担保公司应该比银行客户经理有更好的风险识别和防控能力及创新意识。 我们将客户企业的风险进行“十级分类”：只做5-7级的谨慎做，7级以上的坚决不做。 只做安全的担保 不可否认，担保依然是卖方市场，但安全的企业，尤其是优质中小企业早已是稀缺资源，成为各担保公司争抢目标。“融资难”是个伪命题，融资难的是连担保公司条件都达不到的企业。融资需求不是担保公司的目标市场，担保的目标客户是符合担保要求的客户，安全的企业才是我们的目标客户。 但安全的企业是有限的。成都规模以上的中小企业，具备信用担保条件的基本上都已浮出水面，新客户资源有限。08年开始，成都又加入了金控、农投、富登等规模相近同行的竞争，大量外地担保进入成都，各区县一级的担保公司，基本已独立开展业务。单说2010年，我公司到期还款1000余户，其中完全退出达500余户，大部分转投了其他的担保机构。 不做银行“替罪羊” 金融业是高度市场化、竞争激烈的行业，银行已是不分大小、不论中外地介入中小企业信贷，此业务成为各银行争夺的焦点领域。银行业竞争不可避免把担保公司作为风险转嫁的“替罪羊”。 “与银行分担风险”内涵：全额担保，风险分担----对贷款进行全额担保，对到期未偿还部分与银行共同分担。 让银行能切实地负责！ 加强制度建设，不能先发展再充实 风险发生有滞后特性。不能以过去和现在的发展和利益而推断今后，要在扎实的控制下发展业务。 1、不利因素不一定立即显示危险。受5。12地震影响的几个企业当时大家都认为扛得过，但二三年后还是垮了 2、项目经理人均40户应该极限。有人说：如果一个管理30户，他是机构的毒药，而不是能人 3、内控管理要跟上发展规模的，控制不能流于形式，反担保物及或有资产不能疏于管理 动态监管 保后监管的定义：通过对项目定期或不定期跟踪，及时掌握企业基本运行和现金运行情况，预测企业基本走势或可能出现的危机。对可能发生的危机通过我们准确有力的措施来防止，或通过我们的及时处置、保全化解排除或减少损失已经出现的风险。它不光强调及时掌控和防范，更强调及时处置和应对。 在保客户都是“活火山”，充满危机。我们能做的就是竭尽全力地监管好，减低火山能量，使之不喷发或喷发能量减小。如是已是银行通知代偿的时候，企业也基本上死硬了，就错失化解排除风险和减少损失的最佳时期。 保后监管是风险管理的重要程序，也是事后补救，作用不是万能的，我们难免会为过去的决策失误买单，但正确有力的监管能让损失最小化。 业务重心不能仅是担保额、收入和户数，存量要引起重视。 做好保后监管基本要求 风险出现是量变到质变的过程，量变有一个时期，质变却是一瞬间。初期的病可以治愈，后期的病可以控制，死了就肉都卖不脱了。 动态监管！一次监管认为情况正常后，不要掉以轻心，监管要成为常态、动态。当时没问题不等于中长期也没问题，所以我们一定不要局限于3个月或某个定期跟踪，要根据项目的重要程度、大小、风险高低动态跟踪，以保持对项目的完全控制。 企业抗风险能力有差别，我们不能把精力平均投放，应归类区别对待。保后监管分五类：极高风险、高风险、次高风险、中度风险、低风险。分类是长期工作，不是分一次管一年，应每月调整，风控部参与次高风险以上类别的监管和处置。 做好