百思买案例研究报告.pptx

案例分析百思买在华双品牌策略市场背景 家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营、专卖店、电器城以及电子商务平台等，每年大约有5000亿的市场容量。 2000年始：专业家电连锁凭借着价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强的三大优势而迅速崛起。　2006-2008年：“四大天王”割据到“三国志” ，最终 “美苏”双雄对峙的竞争格局。（遭遇以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，国美、苏宁这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。）市场背景　　2008年：家电连锁企业面临市场环境严峻，销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，比2007年大幅回落。 2009年：苏宁电器、国美电器和百联集团继续名列“中国连锁百强”榜前三甲,苏宁电器位列榜首，成为中国最大的商业零售企业。　2010年：中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业也有着较大的发展空间。(国美、苏宁等全国性家电零售商在一级市场占有较大市场份额，二三级市场发展潜力极大，有待开发。)百思买双品牌策略营销SWOT分析　本案例是要求我们在给定的材料基础上，进行双品牌战略在中国市场是否合适，采用什么模式进行更为妥当。首先对百思买采取的双品牌战略进行SWOT分析： 优势(Strenghts) 1、成功运营经验：百思买之前在加拿大采取的是双品牌（BEST BUY, FUTURE SHOP）战略，无论从市场占有率，销售额以及顾客的认知度上说，在加拿大很成功。 2、双品牌战略：两个品牌的定位不相同，目标客户也不同。”best buy”更注重的是顾客体验式消费，顾客可以在无压力的条件下进行选择购买。而”Future Shop”还是传统的，通过产品专员对顾客的贴身化个性化的服务，来完成产品的销售。百思买双品牌策略营销SWOT分析 3、收购五星电器：百思买在2006年以1.8亿美元收购了江苏五星电器75%的股权，09年2月又收购了剩余的25%的股份。五星电器是当年排名第三的家电连锁行业，这必然给百思买在中国的CE连锁经营提供一定的便利。 4、采购模式：百思买集中采购产品，解决了与供货商的摩擦；五星电器继续沿用原有模式。 5、管理理念：从设计到经营管理做到精益求精，以质求胜。 6、经营理念：更严格品类管理，更合理购物引导；为顾客提供知识型的服务和个性化的服务，强调“顾客体验”。（导购员身上标志性的蓝T恤，曾被视为中国家电零售业最佳服务的象征。）百思买双品牌策略营销SWOT分析 劣势(Weakness) 1、运营模式： a、百思买规模采购，低价买入产品，但先行购进占用 资金，难以在短期内实现资本规模积累，门店难以 快速扩张。 b、门店实施自主装修，卖场内用自有员工加价销售。 c、淡化产品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，让供 应商们难以接受，对供货商失去吸引力。 2、经营理念：采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生 意不做，没有意识到规模扩张的好处；发展缓慢， 在上游采购丧失了很多话语权。百思买双品牌策略营销SWOT分析 3、发展思路：采取了双品牌运作路线，五星电器——家电零售商国 美、苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其 余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决； 百思买——复制国外方式，自行买断商品购销模式 运作，提供专业服务为卖点赚取差价，员工并非厂 家派来的促销人员，百思买运营成本普遍很高。 4、门店布局：百思买收购了五星电器，但是五星连锁店铺主要分布 在二三线城市，而百思买的核心客户是技术爱好者， 中等以上收入，这就决定了门店布局主要还是以北 上广深，和东部的二线省会城市，需要独立去开店， 而很少能获得五星的支持。百思买双品牌策略营销SWOT分析 机会点(Opportunity) 1、营销模式：目前国内市场还没有百思买这种经营理念的CE连锁店，更多是的像国美，苏宁那种，通过销售人员的贴身式服务，来推销产品。而百思买这种即买即走，关注顾客体验式的模式如果处理得当也有可能一炮打响，这就要看，在产品选择的功夫了。 2、定位差异化：国内几家家电连锁企业更多的是靠大规模地铺点，百思买是美国最大的电子零售商。百思买双品牌策略营销SWOT分析 2、政府政策环境：政府喜欢照顾“大的”的偏好，本土CE零售商愿意拼命冲规模，是因为规模不一样，税收和GDP不一样，地方政府对你的照顾程度往往也不一样，此因素的意义不可小觑。而百思买自己集中采购产品，开新店占据了自己大量的现金流，直接影响扩张速度。国美区域布局苏宁区域布局百思买双品牌策略营销SWOT分析 3、文化差异： a、商业伦理：百思买——国际优秀商业模式或者行为原则，遵 守契约、廉洁、公平的国际准则。按国际规则办， 则可能失去本土化的商业利益，违反了国际