“内向”领导力（DOC 5页）.doc

“内向”领导力 向内看，你和员工正南辕北辙；不误读，有效决策树正确方向。 Richard A.Hagberg 　　高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右。他们对于解读公司的内部环境，如文化、风气和员工的感受，却常常显得毫无头绪。毫不奇怪，对组织状况的误读会影响管理决策质量从而对经营成果产生负面作用。 　　最近一项关于组织文化的研究也表明了这一问题。在三年的时间里，海格伯格咨询集团（HCG）使用其独有的文化评价工具（CAT）进行了员工调查，就员工对本企业的公司文化的看法列出了120项提问。这项调查是匿名的，但是要求被访者列明其在组织中的级别－－－高级管理人员、中层管理人员等等。然后将高管人员的回答与其他员工的回答进行对比。这一不同级层间回答的对比在以下几个方面揭示了意想不到的差异：1、相互信任与团队合作（包括决策制定与决策参与、员工利益与股东价值、风险承担与开放接纳等因素）；2、公司价值观（沟通、利润为中心、经营目标、标准）；3、疏离与隔膜（等级、员工忠诚度、薪酬水平）。 相互信任与团队合作： 重视员工的态度与意见 　　决策制定与决策参与：高管人员与其他员工的观点最显著的差异大多集中在组织的决策是如何做出的。这些差异意味着较大的分歧从而有可能严重降低管理决策的水平。 　　经理人大都认为他们在做决策时是积极要求员工参与的，而且非常重视员工的意见。他们自认为其管理风格是高度民主的，他们相信自己总是积极寻求反馈并且随时准备接受不同意见。而员工们对管理层是否真心接受反馈表示怀疑，他们认为自己的意见在决策过程中并未得到认真考虑。 　　数据显示，经理人会不自觉地想把自己的观点强加于员工而不是倾听员工的意见和顾虑。另外，经理人往往意识不到他们的权位会有阻吓效果，使得员工不敢对他们说实话，尤其是在对管理层的决策有不同意见时。 　　员工利益与股东价值：根据调查数据，经理人认为自己关心员工，在决策中考虑了他们的福利，并且努力在员工利益与股东利益之间寻求平衡。员工们却不相信这一点，他们怀疑管理层只把股东价值看得至高无上，而把员工利益视作可有可无。的确，管理层面对着追求短期效益的巨大压力。但在实施各种忽略员工利益的管理举措时，增加股东价值的需要往往成了他们的挡箭牌。 　　风险承担与开放接纳：经理人常常以为在他们所营造的环境中，风险承担得到鼓励，不同意见得到接纳，员工敢于提出异议，矛盾冲突也得到了公开解决。另外，管理层还自认为得到了员工的信任。 　　与经理人的自信相反，员工们并未感觉到风险承担会得到支持，他们相信上层更希望听到恭维话。在他们眼中，管理层宁愿把矛盾和分歧掩盖起来以至于恶化，也不愿听取员工的不同意见。HCG的其他研究也表明，尽管经理人大都有坚强果敢的性格，实际上很多人非常害怕矛盾冲突。结果他们会像鸵鸟那样把头埋在沙里，希望组织中的矛盾冲突自己消失。员工们总是拿不准管理层是否会兑现其承诺，对于管理层是否值得信任也持怀疑态度。 　　要解决相互信任与合作的问题，可以考虑下面一些策略： 　　●积极地持续不断地征求意见、倾听反馈；作为必要的补充，可以使用一些匿名的、客观的反馈工具来把脉员工态度和想法。了解员工的需要、感受和心态可以让你在决策中把这些因素考虑进去。 　　●创造一种氛围，让员工可以毫无顾虑地坦率地向管理层表达想法、交换意见、提出异议。争议的解决也有赖于相互信任与合作。 公司价值观： 赋予商业活动更深远的意义 　　沟通：高级经理人相信他们已经清晰地传达了行为的方向和标准。但在员工们看来，却并不是这样。 　　利润为中心：经理人相信他们所追求的目标已经超越了财务意义上的成功。虽然他们也承认自己很在意财务指标，但认为这只不过是影响他们决策的因素之一。而员工们认为管理层几乎是只把眼睛盯着财务状况和公司利润。 　　这种分歧也许来自这一事实，管理层自己很清楚组织的经营战略，对于各项经营行为和决策的深远意义和战略依据已经了然于胸。而员工们对其中的联系和来龙去脉却不是很清楚。 　　对比数据还显示，对于如何解读财务信息，挖掘财务数字中更深远的意义，经理人的理解要成熟得多。员工们总体上对财务信息的理解不够成熟，对企业的财务目标以及近期的收入和盈利也不甚了解。 　经理人相信他们已经有效传达了企业任务的深远意义，以为员工们也都清楚财务数据与战略决策之间的联系。管理者必须改变工作方式，要把非财务目标也传达给员工，向他们阐述企业活动更深远的意义，从而有助于员工理解财务成果。也许高层管理者很清楚企业的任务和战略，但是较低级别的员工对此常常了解不够。 　　清晰的操作目标：经理人以为单个员工的操作目标与公司较高层次的经营目标已经结合起来，员工也了解他们的日常工作和安排与企业战略和经营模式是如何密切相连的。而实际上，如果不将企业决策的更广泛的前因后果告