管理经营风险第1章.doc

第一章：现实呼唤系统整合的方法 “在全球的变化速度不断加快的条件下，只有那些不仅能意识到变化而且能根据变化采取行动的竞争者才能赢得竞争优势” ——克里斯托夫 梅耶 战略联盟集团创始人 在全球商业竞争中，总裁们和他们的管理团队每天都在与商业，政治，组织和技术上的急剧变化斗争。这些变化对企业每天面对的风险的类型和复杂性有一种深远的影响。变化的速度减少了企业反应的时间，增加了经营风险。这就使得几乎在全球都产生了对经营风险评估与控制的新模式的迫切需要。 就组织每天必须处理的风险的数量来说，要求高层管理人员发展一套系统整合的办法，用来进行经营风险评估，同时设计有效的流程将风险降低至一个可接受的水平。企业经常要面对一些显而易见的风险，如因金融衍生工具的使用而带来的固有风险，或者对迷惑不解的法规的误解以至触犯法规，有时导致与环境法律与法规的冲突。一些著名公司如宝洁公司和Exxon（艾克森）的经验充分说明了评估风险，保证实施适当的经营控制的重要性。桔子郡的故事也告诉我们公共部门也不能避免这种需要。 但是，经营风险并不是总是如此明显，每天，甚至最成功的公司也同样面对收入和市场份额下降的风险，因为总有似乎是凭空而现的新的竞争对手进入市场，并“偷走”最忠实的用户。没有任何一家公司幸免于快速变化的冲击。今天还处于领先地位的产品或战略下一年可能就成为过时和被抛弃的对象。 全球竞争意味着，尽管一个供应商确信它有一个感到很满意的顾客，总有竞争者准备去满足顾客任何尚未获取或虽获取但不太满意的需求。技术进步正在使产品报废速度加快。外汇汇率、利率以及商品市场都比过去多变，但用来管理那些风险，比过去更高级、复杂的工具或手段的可获得性远不能令人满意。加上政治、社会、环境和其他因素，我们会发现全球经济是一个风险相当大的商业舞台。 于是，问题提出来了，在企业每天要面对所有这些风险条件下，企业抓住机会使资本价值最大化，同时控制风险，使它的危害最小化的最佳战略是什么？我们的报告列举了一些世界上管理最优秀的公司在这方面的实践和战略，它们都意识到在今天的商业氛围中固有的高风险，同时为监控和管理风险开发了新的和更有效的工具。这些公司都意识到必须不断地重新评估和改进它们关于经营风险评估和经营风险控制的流程，以保证风险已经被减少到可接受的水平。 我们以定义经营风险开始我们的报告。接下来，我们将指出管理经营风险的至关重要性，特别在今天组织结构，技术和市场快速变化的环境中。本章将简单考察正在逐渐形成的经营风险评估和控制模型的不可或缺的基本要素。 什么是经营风险？ 经营风险：对组织实现其经营目标和成功实施既定战略的能力产生负面影响的事件或行动所导致的威胁。 风险因人而异。一些人将风险管理于可投保的风险联系在一起，另一些人则将它与金融衍生物风险和其它国债风险联系在一起。尽管任何风险都不可避免地导致一定财务上的结果，但“财务风险”这个词对于本报告来说太局限。“经营风险”一词的包容性较强，全面道出了报告的意图，因为它包含了威胁一个组织的成功的所有因素。 没有企业能对风险免疫。而且每个组织的风险总在变化。尽管对风险做出反应是必要的，但将侦察风险然后做出反应作为关系管理方式是不够的。每个组织必须学会在整个公司执行有效的流程或程序来预测风险和阻止风险发生，使自己能够积极识别，衡量和控制经营风险。 有效的经营风险管理开始于评估。管理部门必须持续检查导致灾难性经济损失，经营中断和商誉损失的风险。 经营风险不仅在威胁来临之际发生，而且在情况良好时亦可能出现。高层管理部门必须做比仅仅避免灾难多得多的工作；它不但必须关注企业成长和保护市场份额，还必须积极关心保持顾客的能力，员工和知识资本等问题。 每个公司都有独特的一系列不断变化的风险。某些风险是外在于公司的，很难或根本不可能控制，如竞争者、金融市场、政策法规或其它风险。另一些则存在公司内部，是由自己的组织、流程、产品、合同义务或与顾客、供应商和员工的关系引起的，这样的风险包括技术（（我们用的技术是不是最先进或最理想的？），信息（我们用于决策的信息是不是与决策相关，是否准确，及时？），或者员工满意度风险（我们的员工是不是有效率，他们在与顾客接触时，是不是很好地代表了公司？）。 一旦一家公司识别出风险并衡量了风险的影响，它必须采取步骤去避免，转移，或者至少将风险降低至可接受的水平。如果能做到这些，一个公司就能使自己与众不同，脱颖而出，使市场和投资团体看好企业的前途，有投资信心，因为它已经减少了经营的不确定性。投资者的信心反过来构建信任、形象和商誉，而这些又提供了建立顾客忠诚度，为加速未来成长，方便地从资本市场融资，留住最优秀的员工的基础，所有这些都是建立一个成功企业必要的条件。 对经营风险的不正确的管理造成的负面影响可能会，也可能不会立即明显地显露。例如，战略错误