海尔业务流程再造与信息化免费.ppt

* * 针对国内、国际，和企业内外部的现状，海尔提出了自己的应对措施，进行流程再造，拆掉企业内部与外部的墙。 国内：过去－现在 国际： 效果： 1998年，为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时推进海尔集团的电子商务应用。 * * * 通过流程再造，建立海尔集团同步市场链： 业务流程再造是1990年美国管理学家迈克.哈默和詹姆斯.钱皮先生在《改革公司——企业革命的宣言书》提出来的对企业一些管理模式进行改进的概念。首先，“业务流程再造”即是BPR，从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计。 其次，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，海尔的市场链同步流程图。 流程再造主要分为两个阶段： 从1998～2003年为第一个五年，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。 自2003～2008年，进入第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个员工的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。 流程再造的目的是整合企业内部与外部的资源，使企业结果实现扁平化，使用户的需求在整合业务流程中提速和提效。 2002年，流程再造后的海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔商流、物流、制造系统都已经在全球化的平台上向社会化转变，增强了企业的国际竞争力。经进行了40多次结构调整。海尔在发展过程中不断摸索业务流程再造的最佳模式。 * 通过流程再造，建立海尔集团同步市场链： 业务流程再造是1990年美国管理学家迈克.哈默和詹姆斯.钱皮先生在《改革公司——企业革命的宣言书》提出来的对企业一些管理模式进行改进的概念。首先，“业务流程再造”即是BPR，从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计。 其次，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，海尔的市场链同步流程图。 流程再造主要分为两个阶段： 从1998～2003年为第一个五年，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。 自2003～2008年，进入第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个员工的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。 流程再造的目的是整合企业内部与外部的资源，使企业结果实现扁平化，使用户的需求在整合业务流程中提速和提效。 2002年，流程再造后的海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔商流、物流、制造系统都已经在全球化的平台上向社会化转变，增强了企业的国际竞争力。经进行了40多次结构调整。海尔在发展过程中不断摸索业务流程再造的最佳模式。 * 企业内部片平化，将上下级关系转化为市场关系。 * * * * * * * * * * * 掌握项目源动力 在思考项目的源出动力之前， 应该充分理解战略、流程、应用和信息之间的相互关系（参考图1）。 1. 明确战略目标 项目为了企业的战略服务，不是为了部门的局部利益和操作人员的利益而服务。一个信息化项目的实施，应充分考虑到并理解企业战略发展。战略的要求，为企业发展的简要概括，项目实施的任何阶段都应检查与战略目标上是否存在差异。首先考虑的内容是应用的范围，布局，IT的基础框架。 战略的需求应该有企业的高层充分参与探讨，战略的内容吸收了企业远景和企业家的思路，需要有一定的KPI指标，通过执行层不断地检讨并在项目中实现出来。 2. 流程的变革 任何一个企业级的项目，所要完成的内容都是跨部门的，因此每个战略目标都需要通过若干个流程来实现。流程的再造和梳理的结果，是企业业务层面的流程变革。因此，每个企业级项目也就是若干个流程变革的实现。 3. 项目的推动者 每个项目都有所有者（投资人）和推动者，没有项目的所有者就没有项目，项目的所有者应该成为项目的推动者，否则项目就可能会失去动力而停止。因此，所有者的充分理解、积极参与和对进度的把握，是从项目一开始就应该探讨清楚和明确下来的。 * 控制潜在的风险 1. 总体规划与分步实现 每一类项目在启动的时候都应当选择一个适当的内部样板，但内部样板构建的基础是基于整个企业的目标、框架和流程的。分步的意义在于降低风险，通过样板起到以点带面的作用。 2. 确定项目的要点 确定项目的有效实施范围，是信息主管需要重点控制的内容。常规上，我们把项目的要点按照AB