六西格玛管理导论(精华版).pptVIP

第八章 六西格玛管理法导论 1. 六西格玛概述 六西格玛管理法导论 六西格玛管理的大背景 摩托罗拉 1970年初已成为全球无线通信产品的领导者 1974年，把电视机业务卖给日本松下 1980年，音响市场也被日本企业打败 接着，日本人对其寻呼机市场也构成了威胁 反思质量问题 1980年，制定目标： 5年内质量提升10倍 将质量问题与奖金挂钩 针对质量进行大量培训 1987-1997年间，销售额增长5倍，利润每年增长20% 通用电气 1995年，内部员工调查发现，“质量问题已经成为许多员工所担忧。” 1996年，召开高层会议 全面学习摩托罗拉 将10年改成5年 要超越统计学 1995-1996年，有超过6000个项目实施 截止到2000年，据统计，收益超过15亿美元 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。  六西格玛管理法导论  σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。  六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 西格玛水平 k 表示从目标值M(均值)到规格界限（上线或下线）的距离是标准差（西格玛）的倍数 例如，车辆停靠位置 目标值是10cm 可接受的左右波动是9cm或11cm 假如你停靠了20次，计算标准差为0.2cm 你处于什么水平？ 六西格玛管理法导论 例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛” 六西格玛管理法导论 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛基础结构 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 改进路线图(DMAIC) 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论 为什么要应用六西格玛？－（二）顾客满意 关注于顾客绝对是企业的根本所在 顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来 在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客 为什么应用六西格玛管理－（三）企业文化的塑造者 文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务 六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化 为什么应用六西格玛－（四）企业品牌的塑造者 把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。 形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效 完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业