Le Labo不合常理高端香水店.docVIP

Le Labo不合常理的高端香水店 　　当潘特向投资者介绍关于Le Labo的理念时，被对方毫不留情地当面嗤笑。他在没有任何投资的情况下，打造出一家独一无二的香水企业。 　　 　　这当然是一场革命。首先，他不打算给自己的高端小品牌做广告――在这个连小甜甜都要到商场露几次脸来宣传自己的新香氛产品的行业，这种做法简直就是禁忌。 　　其次，潘特坚持只在自家门店和极少数高端香水柜台销售，这种疯狂想法也与香水巨头们的市场渗透策略大相径庭，比如潘特自立门户前曾效力过的阿玛尼公司。 　　最离谱的是，他拒绝预先批量生产，将每家店都当成奢侈的香水实验室：在一个很酷的简约空间内，现场调配原料，然后倒入透明的玻璃瓶，包入牛皮纸袋，然后将日期、香味和顾客姓名像做科学实验项目一样标在外面。 　　他说：“没人相信我们。”这是创业者经常遭受的打击。现实迫使Le Labo走出了最为疯狂的一步：潘特和合伙人艾迪.罗斯基(Eddie Roschi)毅然在几乎没有任何外界资金援助的情况下创业了。 　　现在，仅仅4年后――尽管对潘特从事的奢侈品业来说这4年并不好过――Le Labo的年销售额已经达到450万美元，全球有4家独立店面(今年还计划增开4家)，还在世界顶级奢侈品零售店中拥有12个柜台，包括纽约的Barneys和巴黎的Colette。Le Labo已成为时尚界的宠儿，包括《W》等高端时尚杂志都对其赞不绝口――这足以令Le Labo的广告总监兴奋到晕倒。当然，假如他们有一位广告总监的话。 　　“我们不会在广告宣传上花钱。”潘特的做法处处与主流香氛公司背道而驰，一般企业都会将大部分预算放到宣传上，“我们只会为香水花钱。” 　　 　　“太可笑了!” 　　刚开始融资时潘特和罗斯基的Le Labo很难吸引投资者――潘特本来还觉得很简单，因为他在这一行认识很多人。可惜，业内大公司的高层恰恰最不看好他们。 　　“他们告诉我们说，‘OK，这太可笑了’。”这是潘特与某家化妆品巨头的高层初次见面时的情景。潘特和罗斯基为第一家店设下了每天4瓶的销售目标，却只招来更大的笑声：一瓶Le Labo――高层们认为连名字都起得不顺口――标价200美元，是很多大品牌香水的两倍。“他们说，‘还是给我们发份简历吧，我们来帮你们找份工作。’” 　　他们并不需要打工机会。潘特曾在阿玛尼香水公司工作6年，开发高投入、高产出的产品，Le Labo是他实现独立品牌梦想的机会(这个词在法语中是“实验室”的意思)。罗斯基是他的好友，也是在阿玛尼的同事。罗斯基也对大企业的工作和程式化的香水失去了兴趣。更重要的是，潘特相信由大批量生产的香水占主导的市场缺少个性化产品，根据研究集团NPD的数据，香水市场的年产值可以达到250亿～300亿美元。 　　虽然他们需要钱，但在这种“可笑”的经历后(其他投资者也都是这种反应)，潘特和罗斯基一致决定：他们不借钱了。“我们知道会很难走，”潘特说，“但当我筋疲力尽的时候，什么都干得出来。” 　　于是潘特搬出了曼哈顿市中心的豪华住所，挤到罗斯基的一居室，每天步行上下六楼，接下来一年半都睡在沙发上。两人各拿出10万美元，最后有4位好友也贡献了近3万美元。潘特靠这笔资金雇用顶尖香水师，购买昂贵的纯净原料，但仍然与他原计划从投资者那里拿到的数百万美元相差甚远。 　　“幸运的是，没人信任我们。”潘特笑着说，“我们意识到，浪费在劝人来投资上的精力其实可以用来想些新办法，尽量用最少的钱做同样的事。因为如果当时有人给我们200万美元来开Le Labo，我们也会全花光。” 　　“小到倒闭不了” 　　在曼哈顿Nolita区准备开第一家店时，两人真正学会了怎么省钱。因为付不起开价20万美元的设计师，潘特找了一家建筑公司打理各种许可，然后他和罗斯基亲自动手完成了大部分装修。他们开工时甚至没有效果图，但很相信自身的品味会让店铺“设计出自己的风格”。简单来说，潘特和罗斯基很清楚自己希望品牌给人什么视觉效果，相信他们有能力实现。 　　结果是，充足的光线打在原木地板上，香水柜台看起来很像在药房，朴素中混杂着颇具个性的视觉效果――银色垂花图案的墙壁和低垂的玻璃灯。 　　2月，Le Labo的第四家店在伦敦开业(另外3家在洛杉矶、东京和曼哈顿)，与其他店一样，没有设计师，尽管两人现在已经有能力雇一位。 　　为了在发展业务的同时创造现金流，潘特和罗斯基还得依靠业界的人脉，只不过这次他们是为香水品牌做顾问。现在他们仍然在做顾问，曾为很多高端客户创造香氛产品，比如纽约的格拉梅西公园酒店，那里出售的香氛名为Cade 26，带有一点烟熏味道，灵感来壁炉。 　　最初的这点儿现金流和没有任何债务的状态让这个品牌从第一天开始就没有任何压力，利润直接投入再发展。时至今日，潘特仍然让公司保持