“夹心三明治”下冰箱企业突围之路.docVIP

“夹心三明治”下的冰箱企业突围之路 　　周转快速化 品牌高端化 产品差异化 渠道多样化 促销个性化 厂商一体化 　　 　　前一阵子在网络上看到一则新闻，说中国实体经济要警惕“三明治陷阱”，意指原材料价格持续上涨，而产品销售价格持续下跌，实体经济可能会因“内外交困”而出现严重的经营危机。 　　我们在评价企业是否可以健康成长的时候，往往会谈到三条线――顶线、底线和血线，即规模增长、利润成长和现金流成长。当整个冰箱行业已经跨入“夹心三明治”时代，此时想办法在残酷竞争的环境中活下来比跑的快要重要的多。换句话说，在利润和规模之间要优先保障利润，在现金流和规模之间要优先保证现金流。只有先活下来，才有机会谋划如何跑的快、活的好。细化到各项营销动作中，可以概括为以下六句话：周转快速化、品牌高端化、产品差异化、渠道多样化、促销个性化、厂商一体化。 　　 　　周转快速化 　　强化产销衔接，降低库存及资金占用，加快资金周转。 　　任何情况下，资金周转都是反映企业经营水平和获利能力的核心指标。在行业一片大好的时候，或许资金周转的缓慢只会使企业的规模和利润增长落后于行业，但在行业不景气的时候，资金周转将会直接影响到企业的生死存亡。因此，我们强调资金周转重于一切，宁可因为缺货而损失规模，也不要出现规模增长而库存积压的情况。良好的资金周转控制水平，将会有效降低企业的库存和资金占用，减少跌价损失，明显提高企业的获利能力和抗风险能力。 　　当年的长虹为了能够称霸电视机行业，大量囤积显像管，妄图通过对核心原材料的垄断及成本优势清理门户，然而却触犯了企业经营的大忌――库存大量积压，资金占用高企，整个企业被拖入泥潭，最后不得不大幅度降价销售，利润率下降超过70%，损失掉的不仅是利润还有长虹的品牌。 　　强化产销衔接，降低库存及资金占用。冰箱行业具有相对明显的淡旺季，一般来讲五至八月份及春节期间为全年销售较旺的时段，而其他时间销售相对平淡。既要做到旺季货源充足，又要保证淡季不出现产能过剩，对生产和销售部门都是一个挑战。周转快速???必须建立在产销高度衔接的基础上，既要以销定产，也要以产定销。具体来说就是，生产部门在保证合理提前量的基础上，要尽量根据市场一线的需求安排采购和生产，同时销售部门对于产成入库的产品要在最短的时间内实现销售变现。生产与销售部门通力合作，建立周订单制度，以周为单位制定销售和生产计划，同时以周为单位对订单及销量完成进行检核。 　　同时在货款回笼方面，资金安全重于规模增长。国美、苏宁及部分区域连锁，采用的均是账期操作，付款的滞后性对企业降低促销费用、减少滞销残次退货、控制资金安全等带来了一定难度。部分冰箱企业为了抢占销售网点，对一些县乡级网点也会给予一定的账期和铺借额度。虽然从短期来看可以快速扩大销售规模，但是铺借后带来的资金安全隐患不容忽视。因此在实际操作的过程中，对必须要通过铺借操作的客户，要根据情况判断是否操作，或尽量通过当地客户代为铺借，将风险转嫁给代理商。对无法避免的铺借，要坚持“少发货、短账期、快周转”的原则，将资金的占用和风险控制在最低的范围内。 　　没有什么比现金拿在手里更踏实。在成本和售价双重挤压下，冰箱企业必须加倍关注资金占用，通过资金的快速流转来换取利润和规模的提升。充足的现金可以有效提升企业的抗击打能力，当危机来临的时候，才能够处变不惊。 　　 　　品牌高端化 　　依托品牌提升价值，跳出价格竞争的泥潭。 　　对于消费者来说，品牌高端化就意味着更好的产品质量、更高的舒适享受等，对于厂家就意味着更高的销售价格和毛利。如果一家企业中低端品牌的印象深入人心，那么在危机来临的时候，就只能走饮鸩止渴的路子，正应了那句老话“不降价是等死，降价是找死” 。任何时候，行业的领军品牌或者被大部分消费者都认同的高端品牌都享有更多的话语权和定价权，它的产品和价格就是整个行业的标杆。 　　九十年代末期，长虹挑起了彩电行业的价格战，大部分彩电企业均前仆后继争先恐后的跳入价格战的泥潭，而当时实力并不雄厚的海信集团却逆势上扬，提出“以高科技、高质量和高水平服务，创国际名牌”的战略，价格不降反升，市场一片哗然。然而事实证明，着力打造高端品牌的海信虽然短期内损失了一定占有率，但却在残酷的价格战当中活了下来，而且一举确立了自己在行业中的平板领军地位和高端品牌形象，为日后的高歌猛进打下了坚实的基础。 　　凭借着技术和规模优势，西门子的生产制造成本在整个冰箱行业中应该属于比较低的，但是同类产品的售价反而比国产品牌平均多出400元以上。对于均价3000元的电冰箱来说，相当于每台冰箱的毛利率要高出十几个点。这就是品牌的高端化对企业获利能力的贡献。近一两年来，海尔、美的相继推出了卡萨帝、凡帝罗等高端品牌，试图摆脱原有品牌的中低端形象，塑