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一个民营企业家的节能解读 　　在供热改革中，“热”成为一种商品。供热的质量、付出成本、运营管理和经济社会效益等都在一根链条上。供热中的节能深入地调控着人们的生活起居，它的温度正成为许多节能企业的无形资产。 　　一时间，节能经常被挂在人们的嘴边，也似乎更多地成为一些公司的金字招牌。而纵横节能公司的取胜之道是，节能必须代之以真金白银的技术和管理。 　　 　　草根创业 　　 　　眼前的侯光林话语中透着谦逊和低调，他是从山沟里土生土长的草根。10岁刚念小学，村里没有中学，就要走路到邻村念书，他模糊地意识到，封闭的乡村不会是自己的久留之地，他要走出与生俱来的贫穷。于是高中毕业的侯光林揣着50块钱与家乡告别，到北京顽强地扎下根，守望自己的理想。 　　 　　偌大的京城，一开始，没有地方愿意收留他，他不得不去工地卖苦力，没有地方睡觉，就在马路边的车棚里打地铺，掏不出公交车费就侥幸逃掉几毛。他在中关村卖过电脑，做过绿化，最后与煤炭结缘。侯光林经历过10多个行业，但反复的就业与失业都没有改变他的坚持，反而历炼出一副铮铮的硬骨头。 　　他的人生原本会这样的继续着平淡。1999年后侯光林开始做供热，跟煤炭打交道。2003年，当节能的观念开始被提起，一再得到越来越多的认可，这引起了侯光林的关注，那时的节能在他看来还停留在概念的层面。前几年在与供热行业打交道的过程中，他深知，因为不合理而造成的浪费比比皆是，敏锐的观察力让他看到商机。穷则思变。2005年8月，侯光林正式告别原先的锅炉行业，另谋出路。他与另外“三个半”合伙人（有一个是请来帮忙的）组建成只有一台电脑，一部车的股份制企业。节能是块大蛋糕，侯光林已下定决心，在供热的市场里找寻节能的出路。 　　当节能进入人们的视线，市场上涌现出几百家的节能公司。然而不是任何一家公司都可以做到技术和管理的兼容。有些公司把技术拿到手，把人才聘过来，该花的花了，该投的投了，却没有消化吸收，缺乏革故鼎新，缺少应用的创造能力。有些公司卖技术，却不懂管理和经营，或者养在深闺束之高阁，开发目标与实施率差???千里，或者盲目出手，收不到应用的经济效益和社会效益。侯光林的纵横节能公司却是两手抓，应用技术和管理左右互搏，这让纵横节能公司突出鱼龙混杂的重围，擦亮招牌，走出自己的一条路。 　　锅炉经历给侯光林打下深刻的烙印。这决定他是个不折不扣的实践派。供热节能的技术是要在实践中慢慢打磨的。坐在办公室里空想和一味的理想化是不能实现技术的成熟。他走访了一家家的节能公司，发现它们大多都各树一帜，各偏一隅。短腿或者跛腿都足以使公司效益受到硬伤，而这个缺口恰好是纵横节能进入的可能。 　　侯光林发现许多公司在技术或管理上的尴尬，开始向它们提出承担项目，接手难度较大的项目。技术上的买卖已经不能满足纵横节能公司进一步的拓展。2005年成立北京纵横三北热力科技有限公司，在做技术的基础上延伸到做产业。新的纵横公司开始以另外一种方式来继续节能之路。以先投资后获利的方式与对方合作，最后进行利益的分成。合作方得到改造后的节能设备，还得到额外的收入，纵横节能也有赢利的空间，这种互惠互利的方式容易让合作方踏实。以此方式，纵横公司在北京化工大学32万平方米的节能改造后（2005-2006年度供暖季）节约209万元。这让他们率先提出的这种全方位节能的理念得到成功的验证。 　　 　　国学之道 　　 　　先做人再做事，侯光林经常这样告诫自己，也对员工这么讲。 　　侯光林在企业里提倡复兴国学。他把企业定位在学习型企业。员工要熟读国学经典，如《黄帝内经》、《论语》、《孟子》和《易经》。在浮躁的喧嚣中，国学不失为一剂良药，让追求物质膨胀的现代人找回原已失去的平衡支点。这也是一个分享的过程。侯光林要求员工写出自己的感受，他和员工们一起体验、实践和成长。 　　在思考企业的盛衰方面，侯光林也建立起自己一套新的财富观。许多企业更多地把经营指标放在前面，放在首位，匆忙赶路却模糊了财富的真正价值。虽然企业要创造财富，可财富来自于自然，应该让它们回归自然，回归人和社会本性。资源也是如此，这是侯光林另一种形式的形而上的节能。 　　也许是因为不快乐的青年经历使侯光林更心怀慈悲。在他看来，快乐是不能被替代的，要作为一种理念，一种企业成长阶段的最初文化灌输给公司的每一个员工。这个初衷让许多人感到匪夷所思，他却不以为然。他有自己的一套“公转有序，自转有理”管理策略，要把经营企业变成经营一种快乐，用快乐化解不合理的利益观。员工不是被动地接受管理，而是摆脱“奴性”，找到自己的轨道。 　　人才往往可以盘活一盘棋，这是最简单的竞争哲学。“尊重学历，重视能力”是侯光林的用人之本。他让员工都有自己的用武之地，也吸引来越来越多的同行业人才。他往往从他人不用的人身上发现其价值，