一位农民代表“反弹琵琶”启示.docVIP

一位农民代表“反弹琵琶”的启示 　　这期案例的主角赛飞亚集团坐落在一个不太出名的、非常普通的北方农村――内蒙古自治区赤峰市宁城县汐子镇，其核心产品“鸭子”也与普通消费者所熟悉的“烤鸭”相差甚远。我们的启示主要集中在四个微观问题和四个宏观问题上：四个微观问题主要是企业经营管理的问题；四个宏观问题则是从更大范围的思考。 　　首先来谈四个微观问题。赛飞亚集团以及企业家李秉和将自己二十年成功经验和经营管理特色概括为“四化”。我们的四个微观问题也就是对这“四化”的评价。 　　第一，产业体系化。赛飞亚是“养鸭子”的。但是，它的产业链在延伸，一条是主链，一条是辅链。所谓主链是指向上游的鸭雏农户饲养和向下游的肉鸭加工；所谓的辅链是指饲料生产和饮食服务等。当然，也可以把饲料生产当成向更上游的延伸，把饮食服务当成向下游的延伸。这样，塞飞亚就建立了从田间地头―养殖户―加工厂―连锁餐饮的一整套产业链条。 　　可以看出，集团在不断地调整产品结构与产业结构，总的趋势是向“多元化”方向发展。一直以来，学界就有“归核化”与“多元化”之争。那么，赛飞亚的“核心能力”或“核心竞争力”到底是什么？我们可以认为是适应市场的能力和整合供应链的能力。 　　第二，利益联结紧密化。赛飞亚整合供应链的能力表现在合理调整相关经济主体的利益。比如，集团以“公司―农场―农户”的方式在企业和农户之间建立起100%合同计划管理机制；按照企业行为、政府行为、科技行为、金融行为、农户行为、协会行为、客户行为“六位一体”的格局，与农户、科研单位、社区行政组织、专业协会分别在产业链条的各个环节投入资金和要素，从而形成了资金链；为养殖户提供鸭雏发放、毛鸭回收全程的跟踪服务，并率先在全国为农户提供担保，为农户提供低息贷款扶持，同时实行农户之间互保等方式，并对标准化出口农场给予建设补助费，等等。 　　总之，集团在建设“农业+牧业+工业+服务业”的过程中，已经完全超出单一企业的范围，构成了复杂的主体结构。集团成为调动外部组织资源进行供应链管理的主体。这是对传统???一企业管理的飞跃。 　　第三，全过程科技质量化。科技质量化贯穿在企业生产销售的全过程之中。首先，集团先后投资1000多万元建设了以ERP企业资源计划管理为目标的神经中枢，建成了由质量控制、生产、库存、销售、供应、财务、养殖管理等模块组成的“ERP”企业资源计划管理系统；集团先后通过了绿色食品认证、ISO9001质量管理体系认证、HACCP食品卫生安全体系认证。其次，在最终产品方面，建成了覆盖全国30多个大中城市的市场销售网络，并出口到韩国、日本、菲律宾、俄罗斯等多个国家；集团狠抓品牌建设，其产品品牌被认定为“中国驰名商标”。 　　在这里，我们可以看到技术与品牌等无形资产的带动作用。正所谓“无形带动有形”。这是对传统观念以及目前还在一些地方相当流行的“争资金、争项目”行为惯性的否定。 　　第四，产业闭合式循环化。所谓闭合式循环化，就是建设闭合式鸭业产业的循环经济。例如，塞飞亚以保护生态环境、保持地区农业可持续发展为切入点，以鸭肉产业为龙头，以沼气热电联产为纽带，以特色鸭肉制品和有机蔬菜加工销售为驱动，着力构建集“种植业、养殖业、食品深加工、有机肥生产、再生能源利用”为一体的“种、养、加、肥、能”五环产业并举的循环经济模式；集团积极实施农村“三堆变三料”工程，将农业初级产品通过连续转化增值变废为宝，将农产品及其副产品变成工业原料，等等。 　　可以认为，所谓的“开放式”就是不考虑投入、靠牺牲环境而得到产出；“闭合式”理念就是变废为宝，肥料是放错了地方的资源。塞飞亚的经验说明，企业应该也可以成为循环经济的主体，而不是把“三废”推到社会上去。 　　总之，集团提出的“四化”就是对传统企业管理的四项突破。 　　下边再来谈四个宏观问题。 　　第一，新型中国企业。现在，“新型中国企业”已经成为了值得关注的课题。塞飞亚从二十年前的小养殖场发展成为了一家民营大型企业集团。显然，它并不是传统的国有企业。现在，赛飞亚在国内禽类加工同行中位列第三，其商业模式对投资者具有一定的吸引力。塞飞亚已经在进行上市前的准备工作，计划争取在今年6月份到美国纳斯达克上市。塞飞亚的目标是建设成为中国著名、区域特色、时代特征、塞外特点、行业领先、世界知名的现代化企业。 　　现在看来，所谓的“中国新型企业”是一种产权清晰、建立了现代企业制度、管理规范、有一定规模和组织体系、科技领先、具有市场领导力和一定的国际竞争力的企业，在现代企业制度与管理上实现了与国际的接轨。这是中国企业的希望。 　　第二，“企业办社会”。细心的读者可以发现，集团帮了政府的忙甚至于干了许多似乎应该是政府干的事。例如，企业每年上缴税金近千万元，带动第三产业等其他税收也在大幅增加，有效缓解了