上汽并购双龙跨文化分析.docVIP

上汽并购双龙的跨文化分析 　　摘要：跨国并购是企业提升国际竞争力的主要途径之一。从跨文化的视角分析了上汽并购双龙失败的原因，认为其失败的关键原因在于上汽对中韩国家文化差异、商业文化差异和双龙本身独特的企业文化认识不够。国内要进行海外并购的企业应该做好并购前的文化评估，提高管理者的跨文化意识，多学习借鉴其他先行者的经验，并把文化整合作为一项持续的工作来做。 　　关键词：跨国并购；跨文化分析；文化差异 　　中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）12-0009-04 　　 　　引言 　　随着经济全球化的深入发展，越来越多的跨国公司不断地利用并购来实现企业规模经济，进而提高企业国际竞争力。与此同时，一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想等也开始走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。但是这些并购却并非都实现了预期目的，很多企业如TCL并购汤姆逊就以失败告终。这些企业的失败主要在于其文化整合的不成功。根据麦肯锡对2000―2004年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购，有50%跟人有关，包括沟通不良和文化差异。由此可见，文化是实施企业管理模式变革的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键[1]。自2008年金融危机爆发以来，海外资产纷纷缩水。很多人呼吁国内有实力的企业“走出去”，去海外抄底，特别是在美国汽车行业三大巨头陷入破产危机的时候，很多人认为这是中国汽车巨头出去抄底的好时机。本文将从跨文化的视角对上汽并购双龙进行分析，分析它并购失败的原因，并总结失败的经验教训，从而为国内要“走出去”的企业提供借鉴和启示。 　　一、上汽并购双龙失败的跨文化分析 　　2005年1月28日，上汽与双龙完成股权交割，上汽正式以每股10 000韩元购得双龙48.92%的股份，总金额约5亿美元，韩国双龙汽车株式会社成为上汽集团的控股子公司。此后，上汽又先后十多次通过股市购买双龙股票，将持股比例提升至51.33%，实现对双龙的绝对控股。并购后双龙的发展并非一帆风顺。双龙工会的强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划无法得到正常实施。2009年1月9日???双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序。① 这在一定程度上意味着上汽对双龙的并购失败。 　　从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因归结为上汽对双方的文化差异认识不够。文化是指特定的人群共享的对内外环境的看法。不同的人群因为各自的经历不同而对同样的事情拥有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差异性。不同的文化导致不同的行为。文化差异是造成文化冲突的根源。跨国并购企业进行文化整合的目的就是为了消除文化冲突，实现文化协同。进行文化整合，消除文化冲突的前提是必须了解文化差异。跨国并购中的文化差异包括国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异。国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权力的人们的文化。商业文化代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念。它向人们指出在一个社会文化环境中经营的正确的、可接受的方式。每种国家文化都包含其特有的商业文化。商业文化并不独立于更广泛的国家文化，而是被国家文化包容并指导着一个社会企业文化的发展，国家文化是商业文化的基础。另外，商业文化是对国家文化的一种反映，它影响着工作和组织生活的各个方面。企业文化是企业由于自身特殊的经历而形成的独特企业文化。不同的企业具有不同的企业文化。我们可以从中韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。 　　（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深 　　从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业