上海便利业态最终出路.docVIP

上海便利业态的最终出路 　　上海本土品牌便利店占有绝对的“地盘优势”,外资便利店门店数仅占13%。尽管贴身竞争,实质还没有开始真正的竞争 　　 　　这次“狼”真的来了 　　 　　上月底,统一集团旗下的“7-Eleven便利”(以下简称“7-11”)在上海四店同时开张。 　　我觉得这是件好事,好处有三个方面。第一个好处,是让上海便利店向国际化竞争发展。其实,我们所见的外资便利店并非都是“披着羊皮的狼”,而本土便利店稍不留神也会变成“披着狼皮的羊”。羊与狼的互相博弈和角色互换,是市场发展的必然规律。 　　目前上海便利店的海外品牌门店数仅占13%,本土品牌具有绝对的“地盘优势”。在7-11进入上海之前,尽管人们一直在说上海便利店处于“贴身竞争”状态,但我对这个行业的基本看法是:真正的竞争实际上还没有开始。 　　上海作为国际化大都市,不能自家人占尽地盘,而应该吸纳全球最优秀的服??商参与市场竞争,只有这样才能让消费者真正感受到具有国际水平的服务。 　　第二个好处,是通过竞争分辨出谁弱谁强。在竞争中本土便利店借助已经建立起来的“地盘优势”与“本土经验”,经营管理与服务水平将会普遍提高。这无论对企业发展还是服务消费者,都是利好消息。 　　第三个好处,是通过竞争淘汰一部分经营与服务不良的便利店甚至便利公司。不少人认为台湾7-11进入上海会造成便利店的重新洗牌。甚至还有人认为,洗牌的最后结果是国有便利店被打垮。 　　我觉得,开始的时候,7-11还难以对上海本土便利店构成实质性威胁,但可能会对经营者产生心理冲击,对消费者产生感受冲击。7-11进入上海前期,对全家、罗森等便利店的影响也许会更大一些。 　　如果说罗森便利、全家等进入上海便利店行业是“狼来了”,也许,7-11的到来,才是“狼”――真的来了。 　　 　　服务差异客观存在 　　 　　但7-11和上海本土便利店两者之间的差异是客观存在的。1992年,7-11进入深圳。2004年4月15日,7-11北京公司的首家分店正式开张。当时我特地到北京去看,印象最深刻的是两点:即食主导与温馨服务。我在7-11花一元钱买了一瓶白水,要求加温,服务员把水倒入杯子,加温以后,还特别小心地套上一个杯子。这个小小的动作着实使我很有感触。但是,就是这样一个很有人性化服务风格的7-11,据说在北京并没有达到预期的目标。其原因是多方面的,其本土适应性与经营规模也许是最根本的。 　　便利店的店铺服务所呈现的是整个公司的文化、体系、制度、技术、素养与执行力。这一切都要依靠持续改进。罗森曾经是本土便利店的榜样,在学习与创新中,快客、可的、好德等本土品牌先后快速发展并实现了盈利。任何业态在我国的发展都必须经历本土化过程。如罗森由华联集团控股后经过两年时间的努力,通过加速开店、调整晋升与分配机制、拓展新的发展区域等措施也实现了盈利。这是海外品牌本土化成功运作的一个实例。 　　台湾的7-11是先总结成功经验,慢慢地开,时刻琢磨,把道理想透了再快速扩张。1980年2月,经过美国南方公司授权的第一家7-11在中国台北诞生时,台湾地区已经有本土强手,其最大的便利店系统甚至有500家门店之多,但最后还是7-11和全家便利分别占第一与第二位。 　　台湾7-11的成功发展就是一个不断本土化创新的过程,如第一个100家店用了6年时间,第二个100家用了2年时间,从200家到1000家用了7年时间,平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间。从2000家到2500家仅用了1年半时间。 　　本土便利店虽然规模大、市场份额高,但在服务与管理上仍然存在不少缺陷需要不断变化与改进。据说台湾7-11会在下雨天向顾客免费提供餐巾纸。而在上海,曾有人向我抱怨:有一天回家时正好下起了雨,便进小区门口的便利店躲雨,结果被服务员赶了出来,从此,再也没有进过这家便利店。服务素养如果差到如此地步,这样的公司恐怕就不会有未来。 　　最近发现全家便利在上海静安区开了好几家店,但从前似乎觉得这个区域开便利店并不怎么成功,其实这个区域的人气越来越旺了。全家给人的印象是年轻而有活力:进入全家首先听到几乎与“叮当”门铃声同步的是年轻人响亮而富有生机的“欢迎光临”,接着便是十分随意(不是很强势,不会产生反感)的产品推荐。这样的服务看起来很简单,但不是所有便利店都能做到。 　　 　　本土化发展探索 　　 　　虽然统一集团超商事业部的高官在上海走访本土便利公司时曾放言说:便利店不全是靠规模取胜,而得靠体系与技术取胜。我觉得,如果没有地盘与最基本的规模,一切全是扯淡,体系与技术也就没有用武之地。当然,上海便利店通过急速发展才达到了如今的规模,虽然经历了若干年的“调整”,但仍然存在“先天不足,后补不力”的问题。因此,对