上海可便利店物流中心.docVIP

上海可的便利店物流中心 　　门店以每年300家的速度扩张，物流配送能力成为决定成败的关键。因此，可的便利店物流中心在设计时即吸收了国外物流先进的经营理念，经过全面的测算和评估，提出了常温物流中心“效率优先”原则，低温物流中心“时间优先”原则，同时充分利用IT技术、RF技术和RFID技术以及各种先进的物流设备，做到物流作业效率、成本、质量三者之间的有机统―和平衡，从而追求整个物流系统最优。不求奢华，但求实用。这种具有中国特色的现代化物流中心，使可的物流中心成为当前中国零售业物流中心的标杆。 　　每一个成功的零售企业背后都有一个高效、完善的配送系统支撑。对于便利店来说，更是如此。 　　便利店最大的特点是便利，这是便利店区别于其他零售业态的主要业态特征，也是便利店行业生存发展的关键。如果没有强大的物流配送体系来支撑，所谓满足消费者“便利”的需求，只能是一句空话。便利店的物流体系――城市配送，处于整个物流系统的末端，被称为最后一公里物流。它不仅要满足客户订单的小批量、多品种、多频率的需求，还要受交通政策、车辆满载和客户接货时间等约束条件的制约，因而成为物流成本占用最大，最具挑战性的物流环节。正因为如此，便利店的比拼现在已经转化为店后物流配送体系的竞争。后台系统的实际运行状况将决定前台、店内能做什么。 　　上海可的便利店采用的就是在特定区域高密度、集中开店的策略，在物流管理上采用集中的物流配送方案。如果要探究其成功的秘诀，我们还是应该把目光聚焦在它的物流中心。 　　今年6月底，记者前往上海嘉定区，参观采访了这个被称为“有中国特色的现代物流中心”。所谓中国特色，可的物流中心总经理侯毅的解释是――将先进的IT技术充分结合中国廉价的土地和劳动力资源，建成具有自主知识产权和集成创新特点，并成为行业新的标杆的物流中心。其特点是项目投入产出比最优，实现作业质量和效率最佳，而作业成本最低。简而言之，不求奢华，但求适用。 　　可的物流中心分为常温和低温两部分。常温占地1万平方米，2005年4月投入使用。低温占地1600平方米，2006年6月20日投入使用。可的现有门店1200家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市中，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州地区。整个物流中心配送辐射以上海为中心，300公里半径的范围。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该物流中心负责配送。 　　 　　物流中心的使命 　　 　　上海可的便利店有限公司成立于1996年，是光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司。2004年以前，上海可的便利店的物流配送是由光明物流提供的第三方物流来完成的。当时在光明物流的仓库区中占有1万平方米储存空间。2004年1月，可的从内部组织力量，成立负责配送作业的专业职能部门――上海可的物流中心，并从光明物流手中把配送业务接过来自己独立经营。 　　独立经营之初，曾经遇到很多的问题。主要问题在于，可的门店发展速度很快，对物流中心的配送要求也越来越高。而当时的配送模式以及技术设备状况明显力不从心。因此，在可的物流中心项目决定上马之前，候毅已经率团队在深入分析调研的基础上掌握了基本数据，对可的便利店物流的特点和几个关键KPI指标有了清醒的认识。从而，侯毅也形成了一体化的设计思路，在物流软件和物流设备的选择上也了然于心。2004年下半年，可的开始选新址筹建可的自己的物流中心。由于前期准备充分，仅用了半年时间，就建成投产。并且在运营中采用了货品分类管理、拆箱分拣、配送路线优化、颜色管理、看板管理等诸多创新，最终使其成为一个高效实用的物流配送中心。 　　 　　一、可的便利店物流的特点 　　 　　1．配送门店数量增加迅速。1998年，不到50家门店；2000年，300家门店；2001年，500家；2002年底，800家；2003年，1000家；2004年，1300家；未来5年计划：2500家门店。 　　2．地理范围广，遍布上海和江浙地区18个城市。配送辐射以上海为中心，300公里半径的范围。 　　3．出货金额高，每天200万元。 　　4出货数量大，高达2万箱左右／天。 　　5拆零比率大，85％的商品需拆零配送。 　　6送货时效要求高，需24小时内送达，至少达到一天一配。 　　 　　二、需要突破的几个关键KPI指标 　　 　　几个关键KPI指标，如库存周转率、分拣错误率、分拣速度、库存损耗率等，在优化到一定程度后，很难再进一步优化。 　　 　　1．分拣错误率 　　拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量，导致分拣错误，理论上来讲，可以通过100％复核分拣周转箱来减少分拣错误，但是100％复核的成本太高，因此一般企业都只是复核一定比例的分拣周转箱。 　　 　　2．分拣速度 　　要提高分拣