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不同商业模式下的财务运营创新 　　在互联网创业浪潮的推动下，商业模式已成为企业运营的时髦话题。尽管商业模式还没有形成一致的概念，但一般认为商业模式是企业在经营过程中，依靠其独特的运营方式和方法持续地获得利润的一个标准范式。商业模式是否成功离不开财务运营创新的支持，也需要财务评价和修正其运营。 　　 　　以产品为依托的商业模式 　　 　　不同于以产品为中心的商业模式，只关注现实产品的价格和质量，以产品的价格和质量作为企业经营的利器。以产品为依托的商业模式运营依靠现有产品基础上的创新，产品创新性组合或者发展后续产品和服务的方式获得更多利润。像微软产品在不断升级，边际成本可以忽略不计下的超长的利润成长；格兰仕的产品金字塔，用低端产品的防火墙保护高端产品的利润空间；英特尔快于竞争对手两年的新产品开发，以及汽车行业为销售而提供的后续金融服务，贷款担保等都是以产品为依托的标准范式，这些范式都为企业财务运营创新开辟了新领域。 　　长期以来，安然公司以经营和维护天然气和石油输送管网获取利润，通过安然输送的能源占全美能源消费市场的20%。在美国能源监管委员会发布政令，将天然气输送市场和销售市场的分开后，安然从主营天然气管网演变成了天然气的交易商，从生产商那儿直接购买天然气转手卖给用户，从中获取利润。但是，安然并不满足这些，在天然气现货交易的基础上开展财务运营创新，开发出具有金融衍生工具性质的天然气多种风险管理合同的运营。由于拥有比较高的市场占有率并掌握着更多的天然气交易信息，安然能够比较准确地把握市场脉搏，控制了风险管理合同的经营风险和财务风险。经过多年的发展，安然的风险管理合同交易量方面远远超过了实物合同的交易量，公司盈余也成倍地增长。安然将天然气的财务运营创新模式如法炮制地扩展到电力、自来水和互联网等陌生领域，给安然资金运营和盈利带来了巨大的压力和不确定性，如此多的衍生产品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最终导致了安然的毁灭。 　　尽管人们对打印机的性能、质量和价格等方面存在不同的需???，惠普公司还是在各主要经营网点生产较为通用的机型，针对市场的不同需求，只是在当地仓库里对普通机型进行了改装，以满足用户的特殊要求。虽然这样做在形式上加大了生产成本，但实质上却节省了专用化工序的成本，通过推迟生产过程中的专用化投资，惠普赢得了充分了解用户需求的时间，获得了资源配置的选择权，这是实物期权的财务运营创新，在帮助惠普创造经济价值。 　　以产品为依托的商业模式要求财务运营创新与产品经营特性紧密结合起来，才能产生增值效应。产品经营特性既可能是产品本身的，也可能是衍生出来的、与企业经营环境密切相关，符合企业经营环境的财务运营创新就能如鱼得水，获得满意的回报。 　　 　　以分销驱动的商业模式 　　 　　当利润集中在销售和服务领域而不是生产领域时，服务的差别化以及协调和控制好分销渠道就成为企业利润的主要来源。在分销驱动的商业模式下，企业将直接面对终端用户，建立把用户忠诚与雇员满意连接起来的服务――利润链机制，提供卓有成效的服务，降低分销渠道运营成本，促进企业长期利润的增长。 　　沃尔玛就是通过配送中心，服务于为数众多的，散布在各商业中心和营业网点的零售单位，从分销渠道的时间、空间和便捷性方面赢得利润的。为了降低运营成本和提高运营效率，沃尔玛装配了电子数据交换系统，对配送系统进行了自动化改造，购买了全球最大的私有卫星通讯网络，并在运货卡车上安装了卫星发射机，建成了环环相扣的，高效率的物流系统。为了实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛依靠其财务运营技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制提供质询，向供应商流程改造提出建议，帮助其降低运营成本。比如让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处。同时，又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本，相得益彰。就是这样，沃尔玛从供应商那里得到了最好的价格折扣，为天天低价创造了基础。 　　麦当劳也是通过分销达到提高市场占有率和利润增长目标的，在麦当劳经营的快餐中，有80 %采用了特许权经营方式，在协调和控制加盟店的经营方面，麦当劳自有其道。为了改善特许经营者的赢利状况，麦当劳对食品准备的每一个环节进行了系统的完善，建成风格统一的运作体系，通过与供应商的合作，麦当劳设法以较低的价格获得优质原材料，并将采购中得到的优惠直接转给特许经营者，巩固了麦当劳与特许经营者之间的关系。在麦当劳的赢利构成中，主要收入来源于房地产的运营收入，2/3的收入就来源于加盟店，其中90%的收入是房地产的租赁收入。在特许经营时，麦当劳为加盟店寻找开店地址，长期承租或购进地产，然后出租给加盟店，从中获取差价，既解决了加盟店资金的困难，又增加了麦当劳的