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与北汽一起圆梦的路上 　　 从首钢到北汽，从政府官员到企业高管，从“拼命三郎”到“铁血老总”，徐和谊这位坚韧刚毅的汉子，在每一个岗位上都留下深深的“徐式烙印”。 1982年，25岁的徐和谊从北京钢铁学院（1988年改名北京科技大学）毕业，如愿进入了让人羡慕的首钢集团工作。上世纪80年代的首钢充满了火一样炽热的活力，销售业绩以每年20%的速度增长，曾在中国工业史册上留下了令人瞩目的成绩。 　　 “像男人一样去炼铁。”徐和谊在首钢一干就是15年。 　　首钢这样年产200万吨的大型钢铁联合企业里人才济济，许多人都渐渐被淹没在人海里，徐和谊却得以脱颖而出，从一名基层设计人员做起，任组长、科长、院长，一路青云直上，一直走上了首钢总公司党委常委和副总经理的领导岗位。上世纪90年代中后期，徐和谊从首钢走出，进入北京市经委，任党组副书记。不少人以为他从此步入政界。但徐和谊显然是一个喜欢接受挑战和不怕折腾的人。2002年，45岁的徐和谊又折腾回企业，顶着巨大压力筹建北京现代。4年之后，他挑起了再造北汽的重担。 　　 　　“拼命三郎”的汽车生涯 　　 　　 带出青史留名的大企业，是徐和谊的职业向往。2002年，徐和谊入主北京现代，开始了他的“汽车生涯”。 　　新手上路，徐和谊曾遭受了不少人的质疑。不过，事实却很快让这些质疑的人无话可说。从指挥清除北京现代厂区的杂草，到大力推行“边建设、边生产”的土法子，徐和谊做事毫不含糊。2002年底，经过连续几百个昼夜的加班加点，北京生产的第一辆“索纳塔”轿车下线，徐和谊用不到半年的时间便圆了北京人等待了45年的汽车梦。后来，为了完成北京现代的销售计划，徐和谊经常亲自带队解决一个个采购问题，其间少不了喝酒。徐和谊闻名业界的“超大酒量”就是在北京现代培养的。不只是喝酒，可以说，徐和谊为北京现代倾注了大量心血，这让他博得了“拼命三郎”的雅号。 　　 　　用智慧创造北汽新辉煌 　　 　　 曾经的北汽，由于一直“作为不大”，甚至难以承受“北京汽车工业”之重，其“国企”身份，尤其是“京企”的帽子，为其带来了诸多骂名。 　　 北汽如何走？北京汽车工业如何强？熟悉北汽历史的人应该清楚，这并不是一个纯粹的产业课题，而是涉及到一个老国企的机制之变。在北汽集团的组织框架中，是先有了北京汽车制造厂、北京内燃机厂、北京齿轮厂等一批大中型骨干企业之后，才成立了领导机构――北京汽车工业公司。皇帝指挥不动诸候，诸候不听皇帝的指挥，几代北京汽车工业领导者想解决而未能解决，无果而终。 　　 在掌舵北汽仅两年时间，徐和谊就解决了困扰这个老国企多年的历史难题，将旗下复杂的企业关系、股权关系一一理顺。2006年10月10日，徐和谊接过了北京汽车工业控股集团公司的帅印。他面对的局面是，一方面，北汽控股在北京现代、北京奔驰、北汽福田等骨干企业带动下，已经走出前几年的低谷，汽车产销量进入全国汽车行业前5位。另一方面，北汽控股的产权关系依然没有理顺。作为北京汽车工业的领导机构，北汽控股却并不掌握北京奔驰、北汽福田、北汽有限的控股权。这三家企业的大股东是北京汽车摩托车制造公司（原北京汽车制造厂）。而在现代企业制度中，如果没有资产控制权，就没有指挥权，甚至没有话语权。 　　 在北汽控股公司党委第一次会议上，徐和谊提出了构筑和谐北汽的目标：“北京汽车要实现发展，就必须讲团结。团结是当今北京汽车工业发展的第一要务，团结是生产力，团结是北京汽车工业的核心竞争力。”北京汽车投资有限公司副总经理毛海回忆当时的情景时说：“徐和谊的话很有深意。”在随后的时间里，徐和谊尽全力解决产权关系不顺问题。他坚持，北京汽车要实现跨越式发展，走集团化道路是惟一的选择。把实施集团化发展战略的主线，归纳为打造整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整五大平台。 　　 以北汽为例，它是在北汽摩三产基础上成立的一家汽车制造企业，基础差、底子薄、自主开发能力弱是其基本状态。多年来，这家企业开发过越野车、卡车、SUV，甚至水陆两用汽车，但没有看家产品，没有后续车型是其最大致命伤。徐和谊经过调查研究，很快做出决定，将北京奔驰不能再生产的切诺基7500、北京212越野车，甚至二代军车全部转移到北汽有限公司生产，解决了该企业的生存和发展问题。充分理解企业需求，不仅收取，而且给予，解决企业面临的最根本的问题，徐和谊这一做法取得了成功。不久，北汽有限公司的股权顺利转移到北汽控股。 　　 用此方式，北汽控股相继将北京奔驰、北汽福田的股权从北汽摩转移到自己名下，并重新定位了各企业的产品结构。北汽福田定位于自主品牌商用车，北汽有限定位于自主品牌轿车。至此，北京汽车集团真正理顺了内部产权关系。 　　 　　有这样一组对比数据 　　 　　 2006年徐和谊执掌北汽之初，北