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严介和自述我的名利场 　　10月11日，南京法院对太平洋建设集团有限公司(以下简称“太平洋建设”1及其法定代表人严介和启动了威慑机制；17日，法院一纸禁令限制严介和高消费。 　　10月23日，江苏长城消防有限公司将首笔20万元的执行款通过转账方式打入了南京中级法院的账户，这是一笔牵涉到严介和的贷款。 　　 　　10月25日，南京，又一桩借款合同纠纷案开庭。原告华夏银行南京分行要求江苏江海建设工程有限公司、严介和、太平洋建设等归还3900万元贷款。 　　9月底，严介和从外地返回南京，真正开始“救火”。他回来后给太平洋建设管理团队的第一个建议就是恢复“文化部”，重建与媒体的沟通渠道。自从5月20日公开宣布辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，严介和的那部手机就成了太平洋建设集团与外界沟通的唯一渠道。 　　从来没有消停过的严介和，又一次站到了风口浪尖上。这一次，严介和一如既往地选择了向外界坦白。关于原罪、关于名利、关于自己、关于企业……严介和大有“君子坦荡荡”之风。 　　在接受采访时，严介和特意解释了他名字的由来：严介和就是介于“严”与“和”之间，严中有和，和中有严；做事严，做人和；对己严，待人和：严与和之间就是中庸的最高境界。他说，这个名字是他父亲给取的。 　　 　　我没有原罪 　　 　　1992年，我东拼西凑了10万元建立了自己的企业。当时，我只有3万元，其他7万元是多个合伙人的。结果，接的第一个工程就亏损了8万元。不过，这个亏损，却让我在第二年春天赚回了800万元。 　　当时正值南京市绕城公路开工，我往返南京11趟好不容易得到3个小涵洞项目，而且到我手里的时候已经是第五包，光管理费就要交纳36％。当时我合计了一下，无论怎么抠怎么省，这个项目必亏无疑，亏损额大概在5万元左右。这个是我公司当时一半的家当啊。 　　既然亏损已成定局，我一咬牙出了个怪招，告诉手下按照亏损8万元的标准确定了施工方案。 　　结果，原本140天的活，我们只用了70天就完成了。大年三十晚上，我们的工程完工了。我带着公司的员工，一路上听着别人的鞭炮声，开着手扶拖拉机回苏北老家??? 　　之所以会出这么个怪招，主要是想依靠工程质量吸引南京绕城公路建设指挥部的注意。当时，我的公司确实太不起眼了，就这3个小涵洞，到我手上的时候都已经是第五包了。不出点怪招，只有死路～条。 　　第二年春天来临的时候，指挥部果然千方百计找到了我。原来，在对这3个小涵洞验收的时候，指挥部以各项全优验收，指挥部当即拍板：这个活是谁干的，给我找回来。最终，在南京绕城公路中，我的公司一举从杂牌军升级为指令性承包队。哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做。在绕城公路完工的时候，我们总共揽到了3000万元的项目，净赚800万元。 　　对中国民营企业家的第一桶金，前些年有比较热烈的讨论，结果是引进了一个外来词：原罪。似乎中国民营企业家的发家史都有瑕疵，不过我可以肯定地说，我们太平洋集团一点原罪都没有。 　　 　　收购国企只为名 　　 　　1997年，我们开始尝试着做带资建设。那时候哪知道这种模式叫BT(即城市基建项目，BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设-移交”)啊，自己就尝试着干了。等到了2003年，才知道原来这种做法还有个名字，叫BT。有人质疑说，BT模式需要企业30％的自有资金，太平洋集团按照这种模式不可能突破i00多亿元自有资金的限制而拥有2600多亿元城市基础设施订单的。其实，我们太平洋是帮助政府融资还钱来解决这个问题的，政府的信誉是非常好的，这么多年，从来没有拖欠过我们一分钱，太平洋一点坏账都没有。 　　2002年，太平洋取得了国家公路、市政、水利三个总承包一级资质，成为国内非公有制企业中唯一一家拥有这三项总承包一级资质的企业，公司名称也由“太平洋工程集团有限公司”正式更名为“太平洋建设集团有限公司”。就是这一年，太平洋开始采取零价格、零资产的方式大肆收购国有企业。我第一次出手，就在江苏省内一次性收购了17家、资产达40亿元的国有企业，条件就是承担17．8亿元的企业债务。 　　做基础设施工程，利润相当丰厚，为什么还要去收购那些濒临倒闭的国有企业?这不是自己给自己找麻烦吗?其实，做工程的人在老百姓的心目中就是一个包工头，他们始终认为你是一个皮包公司。不少人讥笑我是包工头、暴发户，是一个“散发着泥土芬芳的人”。 　　通过租赁承包企业起家，做BT项目发家，我还要通过收购一批国有企业成名，因为拯救国有企业才能显示一个企业的智慧和实力。从2002年至今，仅在江苏省内，太平洋就以零资产收购的方式重组了31家国有企业。 　　BT模式为我带来了财富，收购亏损国企则为我带来了名气。随着太平洋零资产收购国企模式的逐步铺开，为解决亏损国企问题坐卧不宁