中国“隐形冠军”关键成功因素.docVIP

中国“隐形冠军”的关键成功因素 　　摘要:“隐形冠军”是专指一些拥有精确市场定位,高度专业化,并且在相应领域处于世界或地区领先位置的中小企业。文章采用案例研究的方法,以全国最大的服装辅料企业――伟星股份为例,通过对“隐形冠军”概念中国化为“专注冠军”,并提出相关模型,证明这一理论对中国当前中小企业发展将具有重要的指导意义,中国中小企业通过运用“隐形冠军”战略完全有能力获得持续竞争优势并发展成为全国乃至世界的优秀企业。 　　关键词:伟星股份;中小企业;隐形冠军;专注 　　 　　一、引言 　　 　　常规的管理思维认为,只有大企业才是值得学习的管理实践,而在中国企业的管理者当中有两种成功企业的思维模式相当盛行,一种是企业要有很大的生产规模,以推动规模经济降低成本;而另一种思维模式就是多元化的冲动(Simon,2006)。首先,规模经济的确有其必要性,然而基于大规模的需求而导致成本的下降并不意味着生产效率或资源利用率的提高,且因此导致的生产过剩必然只能通过降低产品价格拉动市场消化,并不利于行业的健康发展;其次,多元化的冲动往往是企业发展盛极必衰的转折点。相关研究表明,业务多元化与中国上市公司的绩效呈负相关关系(汪建成、毛蕴诗,2006),为了实现多元化,公司需要拥有全部的战略资产,而不仅仅是一部分战略资产(Markides,1997)。 　　 　　二、文献综述与研究设计 　　 　　“隐形冠军”理论最早由德国管理学教授赫尔曼?西蒙(Simon,1992)提出,他通过对457家德国“隐形冠军”企业的调研,在《隐形冠军》一书中详细论述了“隐形冠军”理论,并在随后的研究过程中发现“隐形冠军”并非西方世界独有,而是一个全球概念。蓝海林(2006)将“隐形冠军”的核心观点和其中的内在逻辑归纳为:专注、创新、差异化、国际化、“隐形”。 　　波特(Porter,1980)在《竞争战略》一书中提出利润率和市场占有率之间是一种U型关系,较小的(目标聚集或差异化)公司以及最大的(成本领先)公司是最能盈利的公司。普拉哈拉德(Prahalad,1992)和哈默(Hamel,1992)认为公司除了根据业务组合,还应该根据能力组合考虑自己的战略,其假定公司拥有不同的资源,这促使公司开发不同类???的战略。 　　中国大企业的平均寿命约为7-8年,中小企业的平均寿命约为3-4年,而德国“隐形冠军”的平均寿命竟达67年(周善乔,2004),可见中国的中小企业往往只是伴随一个经济周期的结束而退出市场,造成了资源浪费和失业等社会问题。 　　本文将按照定性的案例研究方法,以形成新的概念和理论(Eisenhardt,1989),把案例分析的结果与提出的初始假设相比较,然后进行修正,以找到与案例相匹配的理论框架,得出假设命题。 　　本文假设:中小企业在所在领域专注发展,配合产品技术创新、品牌市场推广的“隐形冠军”战略对中国中小企业持续发展并最终成为中国乃至世界领先企业有重要的指导意义。 　　本文理论模型如图1所示: 　　这一模型以中国中小企业为依托,按照蓝海林(2006)所归纳的成果,单列出专注作为中国化“隐形冠军”,即“专注冠军”的基础;将创新、差异化归纳为“产品技术创新”;将国际化、“隐形”归纳为“品牌市场推广”。三者合力推动中国中小企业成为中国乃至世界的“隐形冠军”。 　　 　　三、案例背景 　　 　　伟星集团有限公司专业从事纽扣、拉链、金属制品等服装辅料的研发、制造与销售,年产各类中高档纽扣50多亿粒,是世界上最大的纽扣生产企业之一,也是中国纽扣和拉链行业目前唯一的一家上市公司。其拥有浙江临海花园等五大工业基地,以及国内同行业唯一的省级新产品、新技术研究开发中心,年开发新产品5000个,产品多次荣获国家科技进步奖、国家星火奖。伟星股份拥有遍布全球的营销网点和优质而广泛的客户群体,是国内外众多知名买家以及外贸进出口公司的指定供应商,也是中国30多家行政和事业单位制服纽扣、拉链等服装辅料的指定生产厂家(见表1)。 　　伟星股份营业收入的主要来源是钮扣和拉链业务,目前人造水晶钻已经成为伟星股份的第三大营业收入来源。伟星股份近3年主要财务指标的变动情况显示,公司在营业收入、营业利润、总资产、所有者权益等财务指标均取得了两位数的增长比率,其成长性显著,在全球金融危机的影响下实现了平稳较快发展。 　　 　　四、伟星股份关键成功因素评析 　　 　　(一)持之以恒的“专注”战略 　　纽扣、拉链、人造水晶钻作为三大产品支柱,力图产品线深而不广。通过对2008年各主营业务分产品收入的分析,伟星股份每6700万美元所代表的产品种类为0.96,销售份额92.03%,低于麦肯锡公司所统计的“成功的公司”的平均产品种类,伟星股份的聚焦战略由此可见