中国企业“蓝海”之路.docVIP

中国企业的“蓝海”之路 　　“蓝海战略”一直以来都是中国商界比较流行的一个词汇,指有特色的竞争。而“红海战略”则是指同质化竞争,人们从事相同的行业,没有差异,主要的竞争武器就是价格,而一旦打起了价格战,那企业的利润就开始走下坡路了,除非对手因耗不起而被拖垮。因此现在的企业都开始致力于开展各种“蓝海”战略。 　　我们设想市场空间由两种海洋组成:“红海”和“蓝海”。“红海”代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。在“红海”中,产业边界是明晰和确定的,游戏的竞争规则是已知的。身处“红海”的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤,利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品,而割喉式的恶性竞争使“红海”变得更加血腥。而当外部环境不佳时甚至会让一个大企业一夜消失。这不是天方夜谈,而是真实的情况,2008年10月份香港上市公司合俊集团就因受金融危机的影响关闭了广东的两家工厂,工厂高管集体“失踪”,涉及员工超过6000人,拖欠了两个月的工人工资及数额巨大的供应商货款。香港合俊控股集团成立于1996年,是玩具业一家知名港资企业。鼎盛时期,在东莞市和清远市共设有4间生产工厂,厂房生产面积达10万平方米,集团雇员1万人左右。关闭广东工厂不久,公司股票随即停牌,停牌前0.099港元的收盘价和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比,股价缩水高达95%,令投资者损失惨重。其原因就是合俊的业务严重依赖美洲市场的出口,产品70%以上销往美国而且多为OEM(贴牌加工)业务,而2008年外围经济环境不佳,导致其上半年就亏损2亿港元。 　　与之相反,“蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些“蓝海”是在现有的“红海”领域之外创造出来的,但绝大多数“蓝海”是通过扩展已经存在的产业边界而形成的,在“蓝海”中,竞争是无关的,因为游戏规则还有待建立。 　　“蓝海战略”的着眼点是把视线从市场的供给一方移向需求一方,创造需求,突破竞争。“蓝海战略”的理论其实并不复杂,但是它却清晰地总结了???在商品竞争的现状以及未来的发展趋势。我们没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而,我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后,都有着一个共同模式:就是创造和占领“蓝海”的战略行动。 　　陷于“红海”的企业遵循传统的战略取向,在已有的行业范围内构筑防御工事,企图赢得竞争。令人惊讶的是,“蓝海”的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,我们称之为“价值创新”,这也是“蓝海战略”的基石。之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。 　　今天看来“蓝海战略”确实没有什么新的东西,因为中国的管理思想并不比国外的差,中国几千年沉淀下来的儒家思想与兵家谋略,以及由此而发展起来的中国管理哲学可谓博大精深。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”等等都与“蓝海战略”不谋而合,异曲同工。构成“蓝海战略”的最基本的要素有三个:独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。 　　在中国市场中,已经有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例,盛大的“网络游戏”、百度的“有哪些信誉好的足球投注网站引擎”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场;华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者,在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒,让跟进者无法效仿;“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国;“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时,就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌,2000年至2005年间,实现了700%的增长目标,荣获“第四届金鼎奖/菲利普?科特勒奖”。 　　形势似乎一片大好,但是不要忘了,运动变化永远是事物发展的规律。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片“蓝海”,而你只能在一定的时间周期内享受到“蓝海”式的利益回报,接着它很快就变成了“红海”,而且这个速度越来越快。此时你又将如何面对?是重新淹没在“红海”里,还是另辟天地?答案惊人的一致,是后者。但要怎么样才能再度领先,继续跻身于“蓝海”之列? 　　要想摆脱血腥混战的“红海”,开拓自由飞翔的“蓝海”。应注意做到如下几点: 　　一、构筑优秀的品牌 　　“蓝海”本意是指未被开发新的市场空间,而品牌无疑便是最不容忽视的另一个层次的“蓝海”。现在的市场是品牌之争,而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线,也是“蓝海战略”的灵活应用。用自自己