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中国航空技术国际控股有限公司朱东做有思想的BI 　　与BI系统相比，ERP系统是给公司里的老百姓用的，而BI系统却是给拥有最大决策权的管理层用的。孰重孰轻，一目了然。 　　 　　朱东表示说：“目前国外企业建BI系统失败率在60%以上，国内可能更高。但盖鸡窝还是摩天大楼是取决于着手盖的人，而不是材料。” 　　 　　朱东 　　 　　1963年，出生于内蒙古呼和浩特; 　　 　　1984年，毕业于北京航空学院机械制造工程系; 　　 　　1984年到1993年，在航空制造企业工作十年，从主管工艺员到工艺研究所副所长; 　　 　　1994年到1996年，在中国航空工业总公司工作； 　　 　　1996年到2011年，在中国航空技术进出口总公司历任综合计划部主管业务经理、政府产品出口部综合处长，战略发展部副经理，后来公司更名为中国航空技术国际控股有限公司，任信息技术部总经理; 　　 　　2011年4月至今，任信息化推进办公室主任 　　 　　“我不是公司的CIO，真正的首席信息官是我们公司副总经理张大。现在外界对CIO的定义多种多样，我想先对自己称呼的界定上做一个申明。”中国航空技术国际控股有限公司（下称中航国际）的信息化推进办公室主任朱东总是这样介绍自己的身份。不过，他的同事却笑言：“中航国际的企业信息化从一穷二白到硕果累累的7年里，朱东是极少数从始至终的见证者和参与者之一。” 　　从ERP系统到BI系统（商务智能系统）再到他特有的企业信息化理论，他的同行更习惯于用“鬼才”这个词来形容朱东。在与他朝夕相处的同事眼里，朱东的成绩是十年如一日地用每天十几个小时的工作量拼出来的，他是典型的“超级工作狂”。而号称“除了财务工作以外公司里其它业务都平趟”的朱东自己却认为，“在每一次战役前夕充分考虑是否对企业和社会有更大的价值最为关键”。 　　朱东始终坚信，“企业的信息化工作似兵无常势，水无常形，企业的信息化工作要面对层出不穷、形式各异的状况”。他喜欢把企业信息化工作比喻成一场接一场的没有硝烟的战争。 　　 　　从零开始的ERP 　　 　　中航国际的原称是中国航空技术进出口总公司，2009年经过更???和重组后成为现在的中航国际。在此前的2003年，中航国际的信息化工作处于一个混沌的阶段，各大部门按照自身需求独立上系统，以至于700人的中航国际却有着多达23套的各式各样的信息系统。 　　朱东说：“一大堆乱七八糟的系统各自为政，成了实际意义上的信息孤岛这严重阻碍了大型公司的精细化管理进程。这样的状态直到2004年公司副总经理付舒拉的到来才得以改变。” 　　2004年，中航国际开始进行企业信息化变革，一场有关信息化的大仗随即打响。 　　彼时，朱东被安排参与了一次整个公司层面的战略咨询，内容包括公司战略、管控架构、组织架构、业务流程优化、人力资源管理等方面。作为公司成立的全脱产小组的一员，朱东天天与咨询公司的人在一起，学习他们是如何根据考察得出结论的。大概7个月后，这个战略规划才告一段落。与其他人员不同的是，时任综合计划部主管业务经理、政府产品出口部综合处处长的朱东没有回到原来的工作岗位上，而是被留下来继续做了4个月的IT规划。 　　“那时候，副总经理付舒拉就有想法让我做企业信息化工作了。”朱东回忆到。 　　在长达11个月的脱产学习业务之后，朱东被调任战略发展部副总经理兼战略规划处处长。信息化正是战略规划处的其中一项工作，不过，从“其中”两字中就不难看出信息化工作在当时并未引起高层的足够重视。 　　不过，随着“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”的进一步深化，没过多久，企业信息化工作被中航国际史无前例地纳入到了当时公司的五年战略规划中，并成为了必须推进的“一把手工程”。 　　中航国际以国家防务和民用航空所需的航空技术和产品进出口为核心业务，除了航空产品之外，还有大宗政府产品出口、船舶和大型成套设备出口、一般贸易业务，以及电子制造、零售、钟表业、房地产、酒店与物业管理、矿产资源等业务。像飞亚达手表、深南电路板、天马液晶显示板等这些国内知名品牌都是该公司所属企业生产的。“公司经营的业务看似有点杂。”朱东笑着整理着他桌上的文件夹。 　　公司涉及的业态很多，核心业态没有现成的业务流程，ERP系统的搭建都是在实施过程中调研总结开发的。朱东特别强调“这是非常非常难的”。 　　不过，他仅用了7个月时间便打赢了第一仗。这包括梳理业务流程、设计方案、开发软件、交货、部署安装等内容。 　　此后，中航国际在2005年开始软件选型，2006年实施IT商选型。2007年ERP一期项目启动，连续几年的信息化战斗进展似乎很顺利，而且很扎实。 　　然而，就在ERP一期项目启动时期，各种压力也随之而来。 　　在