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中外企业领导行为对企业文化影响差异的研究 　　◆ 中图分类号：F272 文献标识码：A 　　内容摘要：企业的领导行为对企业文化的形成起着至关重要的作用。本文以中国国有企业及欧美知名企业为研究对象，通过领导行为的四个评价维度分析中外企业领导行为对企业文化的影响，并对中国企业的发展提出方向性的对策建议。 　　关键词：领导行为 企业文化 对策建议 　　 　　20世纪60年代以来，管理理论的发展进入了一个黄金时代，其最显著的特征是突出了组织中的人的作用，并把管理者在组织和管理中的作用提到前所未有的重要地位。本文从领导行为的四个维度出发，浅析中外企业领导行为对企业文化影响的差异，并本着兼容并包的原则提出我国企业的领导行为与企业文化的改进方向。 　　 　　经典领导行为理论概述 　　 　　随着管理理论的发展，领导行为理论演变出三种理论学派：一是早期的特质理论和行为理论。实际上特质理论与行为理论二者是相互矛盾的。如果特质理论有效，领导从根本上说就是天生造就的；相反，如果行为理论有效，则可以通过具体行为来培养领导者。行为理论和特质理论的局限性在于，行为理论的研究并没有考虑影响成功与失败的情境因素；而特质理论的研究也没有找到领导者所具备的特质。二是近期的权变理论。Fredfielder（1967）在研究领导时将领导风格分为关系取向型和任务取向型，并考虑了领导者―成员关系、任务结构和职位权力三种情境。之后Paul Hersey Kenneth Blanchard与Fred fielder将下属的成熟度设定为情境，根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式，并研究出一些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响失效（见表1）。三是当前的领导风格理论。在20世纪80年代由美国政治社会学家伯恩斯（Burns）提出，在他的经典著作《领袖论》阐述了这种领导类型，即变革型―交易型领导理论（也称为魅力型―工具型领导理论）其特征如表2所示。 　　 　　中外企业领导行为对企业文化影响的差异对比 　　 　　（一）领导行为的评价维度 　　领导行为的评价维度作为领导行为研究的起点，不同时代的学者都给予了关注，但由于划分标准的不同，学者们对领导行为评价维度的研究角度各不相同，本文主要采用的是划分为决策与计划、组织过程、协调与沟通、激励与控制四个维度来研究（见图1）。 　　 　　（二）各维度下中外企业领导行为对企业文化影响的差异 　　决策与计划。罗宾斯在其《管理学》中将管理决策的过程分为以下步骤：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备选方案；分析备选方案；选择备选方案；实施备选方案；评估备选方案。其中识别和确定说明企业领导者做大量决策首先要明白决策的目标以及要达到的目的。企业的目标是追求企业自身利润最大化，或者说股东价值最大化，似乎用不着讨论了。但是在中国，尤其是国有企业，事情并非那么简单，它必须在各种相关利益之间协调和平衡。首先，必须满足政府的各项指标和任务，包括各种非营利性任务。其次，要高度重视员工以及员工家属的福利待遇，如住房、子女入学、医疗等。还要保护消费者的利益、支援国家、维持地区的安定团结等。因此国有企业的领导行为是经过反复权衡、多方利益协调的结果，绝不仅仅是企业利润最大化的设计。作为国有企业，经常承担这些社会责任，因此就体现出了包含“重义轻利”、“以义制利”观念的体现，同时也是“重整体、顾大局、求和谐”的企业文化再现。 　　中外企业领导者在制定计划的精确性与权变性上也有明显的不同。外国企业管理者认为一个良好的计划，反映在企业文化上，应该是清晰的、具体的、详细的、明确的，即遵循“SMART”原则。美国经理人的日程安排，上面通常写下了未来几个月甚至半年的活动安排，远程的商业活动会提前半年、一年就开始安排。但中国的企业管理者大多认为外界环境存在着高度的不确定性和不可预见性，因此其领导行为会凸显计划的灵活性和变动性，制定计划是粗线条的要留有余地，同时这也为管理者创造性地发挥，在不确定中游刃有余创造了条件。更重要的是外部环境的影响。 　　组织过程。与西方个人主义的文化背景不同，中国的人际关系网络是以家庭为圆心向外扩散，并靠友情、伦理来支撑这一体系的。因此，在国有企业中企业文化的裙带关系、办公室政治现象盛行，管理者也通常在人事安排上也会根据下属对他的忠诚、依靠、信赖程度，将其分为亲信者、游离者和敌对者三类，并对每一类人采取不同的态度和晋升方案。欧美企业领导者由于受其西方思想中崇尚科学、注重专业的影响，他们在行为办事中是不会带有官本位思想的，在美国，医生和律师的职业地位排在总统、部长、董事长的前面。但是在中国，国有企业的领导人总会不自觉的将企业所属部门、规模、人数等来比照出不同的行政级别，如