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中小民营企业用人的误区与建议 　　摘要：中小民营企业的人力资源管理方面一直是比较薄弱的，文章以现实的案例为引导，系统地分析了我国中小民营企业在识人、用人、留人方面的问题，并提出相关建议，以此对我国中小民营企业的人力资源开发与管理有所借鉴。 　　关键词：中小民营企业；人力资源；用人 　　 　　一、案例 　　 　　案例一：A公司成立于2000年，在公司老板和全体员工的努力下，经过8年的发展，公司的销售业绩取得了翻倍增长。然而，近来A公司老板却感觉到非常的苦恼，虽然业绩仍然在不断增长，但是员工的热情却日趋冷却，大家对于工作的投入不够，事情总是拖拖拉拉。 　　案例二：B公司的人力资源部最近很忙，不断地在各个招聘会上招人，到了公司最忙的季节，但每个环节却都缺人，而且对招进来的员工总是觉得不满意，员工辞职的也很多，辞入、招人，他们觉得就这件事??忙到年底了。 　　案例三：C公司的老板是一个很注重精神追求的人，在他的思想中充满了管理的理念与哲学，他非常推崇以人为本的管理理念，而且对于员工支付了于同行相比很有竞争力的工资水平，但是问题是公司的很多中层管理者与他的理念要求和认同总存在一定的差距，不能很好地贯彻他的观念，而且员工虽然拿了高工资但是却没有高付出。 　　案例四：D公司老板最近也陷入了困惑中，由于金融危机与国际市场的影响，公司的业绩受到了冲击。而且对于明年的预期也不够好，不要说进人了，公司是不是应该裁员也是一个很紧要的问题。 　　案例五：E公司目前的中层基本上是创业老功臣，这些入学历不高，学习力不强，从某种程度上说很难胜任现在的岗位。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的主要原因是，高端的人才对薪酬和工作环境的要求相对较高，公司一时难以满足，而一般的人要求较低。企业容易满足，企业老板经常一方面舍不得在人才引进方面花大投入，另一方面又哀叹人才难求。 　　以上案例中所碰到的问题，在现实的中小民营企业中比比皆是，造成这种现象，既有宏观因素，也有微观因素，既有来自企业外部的影响，也有企业自身的问题。中小民营企业本身在人力资源方面的先天不足，机制的不合理是其发展的主要瓶颈。中小民营企业合理地识人、用人、留人，对于中小民营企业的长期生存、持续发展具有重要意义。 　　 　　二、误区 　　 　　(一)不能很好地识人 　　许多中小民营企业的领导未能充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，在我国许多中小民营企业中，对员工的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视员工才能的发挥。企业有限的资源更多地是向生产和销售倾斜：领导层人员只想“控制人”，而不会想到尊重人；企业只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。 　　中小民营企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限，人力资源管理方面比较混乱的现象普遍存在。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的。没有安全感、归属感和凝聚力，是为公司赚得利润的工具，毫无主观能动性可言，无法产生自我实现的需求，一旦员工的知识技能贡献完以后，往往被迫离开企业，直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。 　　在新经济时代，人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。因此，企业老总和高层管理人员必须转变思想观念，树立以人为本的管理理念，把对人的重视从口头上转向思想和行动上，通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，企业通过在满足员工高层次需求同时促进企业的发展，实现企业与员工个人的双赢。 　　 　　(二)不能很好地用人 　　中小型民营企业管理较随意化、缺乏科学性的规划和规范的体系。表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，随意性很大，感情多于理智。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。在人才开发问题上短视，“只使用、不培训”；“只管理、不开发、”是普遍现象。 　　第一，缺少人才战略规划。大多数中小型企业战略时没有清晰的思路，没有明确的人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及人力资源体系是否能有效地支持企业的进一步发展，人力资源战略与企业发展战略不匹配。科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前民营中小民营企业人力资源管理的一大难题。由于人才流动性大，加之企业发展较快，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略支持。 　　第二，缺少科学的进人机制。由于企业缺少科学的招聘方法与招聘机制，在招聘时往