战略管理2011第11期0401.doc

. 【理念更新】 风险也能创造价值：风险智能型企业（的规模及所属行业各不相同，各个企业依其特有情况与需求来实施风险管理。然而，所有可以被称为风险智能型企业的组织都有一个共同的特征：对现有资产及未来成长两个风险做最有效管理。就长期而言，其表现将较其它普通企业更加杰出…… （P2） 既竞争又合作的艺术：在竞合中最后成为最大赢家的通常都会坚守一套简单有力的原则，才能让对手变成伙伴，原则包括，合作是为了更大的竞争、防御比和谐重要、合作是有限度的，必须防止竞争力受损。合作而让组织由小变大的企业，在事业发展过程中，善于从原有客户关系，发展为合资伙伴关系，甚至和敌人变成伙伴…… （P6） 【实务操作】 三种方法拓展利润边界：企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题…… （P8） 【案例分析】 从星巴克换图标看战略转型：企业要进行战略转型，新理念的设计及其有效的推广是必不可少的，因为这样至少表明一个态度：我们正在进行一个大的转变！但这还远远不够，一个企业的战略转型最终能否成功，关键在于企业的核心竞争力是否能支持这次战略转型，如产品质量、服务态度、现金流、人力资源等…… （P13） 【企业家风采】为何内向的人能成就卓越的领导者：大部分内向的领导人承认，在领导生涯的某个时刻，他们曾不得不努力防止其安静气质让自己受忽视或被误解。这些内向型领袖是如何做到这一点的？他们怎么能在外向型的商界春风得意？那是因为他们努力理解——并且充分发挥——自己的优势所在…… （P16） 【理念更新】 风险也能创造价值 能成就ERM（企业风险管理）的公司，我们称之为风险智能型企业（Risk Intelli- gent Enterprises）。这些企业的规模及所属行业各不相同，各个企业依其特有情况与需求来实施风险管理。然而，所有可以被称为风险智能型企业的组织都有一个共同的特征：对现有资产及未来成长两个风险做最有效管理。就长期而言，其表现将较其它普通企业更加杰出。简而言之，企业通过承担风险而获取更多利润，但无法有效地管理风险，就会使获利下降。 　　要成为一个风险智能型企业，以下九大原则不可不知。 　　第一、建立可以在整个组织内被一致采用且共通的风险定义，以维持及创造企业价值。 　　对企业而言，推出新产品，开发新市场，并购竞争者，建立伙伴关系，这些行动都充满挑战。若你不能很好地管理与达成这些目标相关的风险，那么就可能无法获取这些目标所产生的潜在收益。但是，当我们站在一个宏观的角度来看风险时，我们就可以同时管理与企业成长相关的风险及潜在收益。 　　第二、参照适当准则来制定共通的风险管理框架，以管理整个组织内的风险。 　　企业的风险管理项目应建构在风险管理框架之上。风险管理框架（如COSO ERM和ISO）为企业提供了一个结构，协助他们决定如何适当的追求获利机会及规避风险。 　　一个好的风险管理框架必须足以支持公司的风险管理目标，必须能够适应公司独特的经营战略、行动计划和组织结构，同时要能适应公司所属的行业特性，符合相关法规要求。 　　不必过度分析风险管理框架，也不必在框架的选择上过于挑剔，只要保证它适合公司即可。 　　第三、清楚定义组织内与风险管理有关的角色、职责与授权规定。 　　好的风险管理一定是协调努力的结果。但是，组织中的某些人可能还没有意识到他们是其中的一员。例如产品开发经理、IT主管或负责并购的副总裁，他们很可能认为风险管理应该是别人的工作。 　　转变这种心态正是提高企业风险智能的第一步。你必须把风险智能的意义传递给组织内的每个人，使其了解风险智能对组织整体和员工个人及其日常工作的重要性。 　　这是一种合作，就像交响乐团的一场演出。其中的各个角色如下：董事会定下乐谱，首席执行官挥舞指挥棒，业务部门演奏音乐，部分职能部门（人事、财务、IT、法务和税务部门）负责幕后的支持工作，其它职能部门（内部稽核、风险和合规管理部门）负责监督整场演出。 　　第四、建立共通的风险管理基础架构，以提供各营运或者功能单位用来执行他们的风险管理职责。 　　风险管理人员有时需要跨出自己所