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企业横向并购中的薪酬整合问题探析 　　摘要:企业横向并购行为发生之后,参与并购的两个企业的薪酬整合问题就非常重要,它会直接影响到并购之后员工的情绪,并进一步影响并购能否成功。面对企业横向并购背后的文化差异和薪酬现状的差异,人力资源部门需要根据并购战略设计适合并购企业顺利运营的薪酬策略。 　　关键词:薪酬整合;横向并购;薪酬体系;薪酬策略 　　中图分类号:F244文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)24-0129-02 　　 　　一、薪酬体系冲突原因分析――以国企与外企横向并购为例 　　 　　横向并购双方企业的薪酬文化和薪酬体系可能存在着很大的差别,在并购实施时会引起严重的冲突。 　　1.薪酬体系冲突案例描述。2007年,某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了联华电子商务有限公司(化名)。身处非常有潜力的电子商务行业,联华的发展突飞猛进,2008年销售额达5亿元人民币。联华的在职人员由三部分组成:国有企业派来的;外资企业派来的;联华向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系:国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来,外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴,合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 　　为了整合薪酬文化和薪酬体系,联华公司决定进行薪酬改革,统一薪酬标准。在联华新制定的薪酬标准中,固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重,浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如,一个普通业务员的月薪是2 000元的话,那么他的固定部分是1 800元,浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感。 　　但是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,他们会把绩效工资提得很高,让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取。由于这种文化差异的存在,改革并没有消除员工的不满,反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩,这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对比,???司中来自于国企的员工与来自于外企的员工间的矛盾不可避免地被激化了。 　　2.薪酬体系冲突原因分析。以上案例展现了横向并购中的薪酬体系冲突,这些冲突产生的原因可以概括为以下几个方面:(1)薪酬文化不同。薪酬文化从一方面反映了企业的价值观,不同企业的价值观是各异的,反映在薪酬上,会表现出完全不同的形式。以上案例中,改革不彻底的国有企业仍然保留一定程度的“大锅饭”意识,在这种文化下,人们只追求不犯错。外企的薪酬文化是以激励为目标,他们重视个人能力的差异,对表现出众的员工给予丰厚的奖励,拉大薪酬的差距来增加激励。这两种薪酬文化交织在一起必然引起员工心理上的不满。(2)企业支付能力的差异。原来的国企和外企虽然业务性质相似,但其薪酬支付能力是不同的,员工的薪酬水平存在显著差异。现在既然合并为一个公司,员工们就会忘记原本就有的薪酬差距,认为既然都是同一个公司的同一种岗位,工资水平应该统一。若薪酬体系没有统一,他们就会逐渐产生不公平感。 　　 　　二、横向并购类型对薪酬整合的影响 　　 　　1.影响个人薪酬水平的因素。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段,是公司经营成功的影响要素。影响薪酬水平的因素有三个:职位、员工和环境,即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场环境的影响。薪酬政策的目的是提供在当地具有竞争力和吸引力的报酬,激励员工更好地工作并获得满足。下图表明了影响员工薪酬的因素: 　　2.横向并购类型对薪酬整合的影响分析。对兼并式横向并购来说,并购后由于并购者的“管理输出”作用,各职位名称虽然不变,但职责需重新调整。无论是招聘,绩效考核,还是培训体系的约束方面,对员工的要求都比原来提高了。同时,由于并购整合的进行,被并购企业员工面临着一个新的工作环境,或者硬件环境的改变,或者软性工作环境的改变。这些因素的改变直接导致并购前后,被并购企业员工的薪酬水平不能再沿用以前的模式,否则将使并购后的整合变得更加困难。 　　对“强强联合”式横向并购来说,由于双方的薪酬体系都是相对比较优秀和完善的,在行业内称得上具有竞争力,这种并购后的薪酬在一定的时期内不会发生很大的变化,关键在于两者完成薪酬形式上的统一。 　　对“蛇吞象”式横向并购来说,被并购企业在实力方面超过并购企业。单就薪酬方面来说,可能产生被并购企业薪酬比并购企业更有竞争力、分配更科学等问题。这就要求薪酬整合时要求不能降低被并购企业薪酬水平,同时要求吸收被并购企业的优秀的薪酬文化。 　　对“弱弱联合”式横向并购来说,薪酬整合不但要达到两者都满意