企业知识流程再造影响因素.docVIP

企业的知识流程再造影响因素 　　【摘要】知识流程是知识沿着其价值链在组织内运行过程中所经过的各个驻点组成的一系列流程体系。它是企业知识资源运行的轨迹，是企业知识管理实现的一条主线。 　　【关键词】知识流程；知识资源；知识管理 　　 　　一、业务流程再造实施的现状分析 　　1．业务流程再造的内涵。业务流程就是在某个功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略而相互连结在一起的一系列过程和活动集，主要包括投入与产出过程以及项目开发过程等。它是以市场为中心的一种组织行为描述，它的设计主要围绕获取商业合同或满足特定用户的需求展开。业务流程再造是对业务流程的再设计，其直接目的是产生一个更好的工作系统，其最终目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。业务流程再造更关注从雇员和客户的利益而非股东的利益出发，它通常不会影响企业的组织结构，也并不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减，它的中心在于改变工作的实际运行方式，在技术上主要涉及一些长期的和影响所有企业功能的战略性的决策。企业之所以实施业务流程再造，其目的在于确保业务流程中的活动一切以企业整个经营过程的高效和有序为出发点，其意义在于有效地打破原有组织结构中的各种不利的制约因素，从而强化以信息技术与知识管理技术为代表的新技术在企业业务中的应用。 　　2．业务流程再造实施的现状。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始BPR就以思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、IBM等。此外，亚洲也有许多公司接受这一思想，其中有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。但另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。我国88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，但BPR的实践并非如人们想象的美好。迄今为止，宣告成功实施了BPR的只是凤毛麟角，???正的情况是，3/4的BPR项目失败。调查表明，企业高级管理人员中只有不到46%的人能定义BPR为过程再造，其余的则认为BPR是技术改变或仅仅是产品改进，而且，实施BPR所用的时间、资金和其他资源也大多高于预算的2.5～3倍。 　　3．业务流程实施存在的问题。（1）企业的目标、流程再造的程度及范围不明确。很多企业实施BPR失败的原因就在于对自己将要进行的变革的程度认识不够，盲目地进行再造。明确企业的目标和企业战略是实施BPR的关键。（2）缺乏系统的思考，重技术轻管理。从系统思考的观点来看，企业追求效率的活动可以形成一个环路，在环路上，既有积极因素，又有消极因素。企业为提高效率既可以采用促进积极因素的方法，也可以采用弱化消极因素的方法。（3）注重流程，忽略其它因素。BPR本质特征之一是从面向职能管理到面向流程管理的转换。但是，如果BPR的实施者只将目光投向流程，而忽视了人、财、物、信息等诸多要素，忽略员工素质培训、企业文化建设等环节的配合，再造很难达到预期的效果。 　　二、业务流程再造的企业内部影响因素 　　1．企业文化对业务流程再造的影响分析。企业文化与企业组织就像人体的体与魂的关系。一个企业没有变革精神的文化，组织就是一个空躯壳，组织的生命力关键在于具有强大凝聚力的文化与灵活高效的组织结构的适应与协调，两个方面是不可或缺的统一体。一个企业要依托管理的流程作为基础，也要依托强有力的文化，不仅可以最大限度地激发每个员工的工作积极性与主动性，而且可以最大限度地把每个个体的积性凝聚成一股经久不衰的巨大的团队力量，从而顺利实现企业的经营目标。企业文化必须同企业的战略相适应，并应根据需要进行改变。企业文化变革涉及到员工思维方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不是技术、结构或产品的改变。任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化，任何流程优化的方案都会有与企业现有文化不相符合的地方。因此，为了保证新流程的有效实施，需要制定企业文化管理计划，而企业文化改变是一个无形的、潜移化式的过程，需要一定有形的、具体的方式作为载体来达到目的，包括培训和训练使员工转变观念，和员工及时沟通新流程的意义和实施情况，并将员工对新流程的意见及时反馈到领导层，建立与新流程相应的绩效考核体系和激励机制，使员工积极地支持和实施新流程等。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权利，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。因此，企业的经营观不同，实施流程管理的方式、难度都会有所不同。对于以经济导向