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企业管理模式调整中的人员心理调适 　　内容摘要：民企管理模式由家族式管理向社会化管理调整，必然给企业主、职业经理人、员工带来巨大的冲击，本文探讨三者在管理模式调整中的心理调适的问题，以便积极地适应这种变化。 　　关键词：家族管理 企业主 职业经理人 员工 　　 　　企业管理模式是民企发展过程中的一个重要问题，而家族管理往往是问题的着眼点。家族管理是民企管理的一种特殊现象，有着形成和发展的必然性。民企建立的初期，为了满足内部管理的要求，必须建立一种简单而快捷的诚信管理的原始方式，以家族为体系中心进行管理顺应而生。这种管理模式在特定的社会环境条件下，的确发挥了作用，为企业的原始资本积累做出了贡献。但是家族管理由于先天条件缺陷，普遍存在着质素低的问题，容易产生守旧观念和自大的意识，并且容易形成一种人为意识决定一切的随意性特征，成为??业管理的严重障碍。因此管理模式的改变在民企的可持续发展中占据非常重要的地位，但这种改变，无论是对于企业主，还是对于职业经理人、员工都是一种冲击，都有一个调整的过程，尤其是心理的调适。 　　 　　企业主的心理调适 　　 　　要调整考虑问题的视角，树立战略意识。民企创业之初，基本上不谈战略。随着企业规模的扩大，许多民企的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样，仍然没考虑战略问题。一些新办的民企，虽然员工和老板的素质相对较高，但过多考虑战术、营销和眼前的利益，甚至为了短期的利益而牺牲长期的利益，很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。也有些企业在谈企业的发展战略，但完全是理想主义者，看似美好蓝图，实为泡影。在企业引进职业经理人之后，企业主得以从微观的事务中脱离出来，思考问题的视角也应有效大的调整，树立战略意识，更多地把握宏观的发展战略和整个企业的资源整合。 　　要把握好对职业经理人的授权，树立信任意识。民企绝大部分的交易是现金交易，由于缺乏信用环境和信用的平台，信任也易出现危机，往往导致所有者不信任经营者，企业主、职业经理人之间没有信任，企业主喜欢处处身先士卒。然而，高层管理者事事过问，中层管理者得不到锻炼，不利于培养企业的接班人，不利于整合企业人力资源。而且人的精力总是有限的，企业主在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在企业战略发展上的研究。因此企业主必须树立信任意识，与职业经理人之间建立诚信关系，既对经理人充分授权，又把握好集权与分权的关系。企业主通过多方考察确定职业经理人之后，应给他锁定目标，确定明晰的权利和义务，给他一个达至目标的充分授权，合理配套相应的资源和营造能充分发挥经理人才智的企业环境。当然也包括好的决策和监管机制，在减少方向性偏差的同时，对经理人的工作绩效进行客观评价、有效激励。 　　要重视管理制度建设，树立制度意识。一些民企不是靠健全的制度、机制和客观事实来管理，而是凭企业主主观的经验和常识去管理。这些经验和常识有好的，也有主观随意的，甚至是落后、陈旧的。民企管理模式要从简单的控制机制向能够调动员工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化，必须重视企业管理制度的建设和实施，作为企业主更是要认识到管理制度建设的重要性和必要性，将制度建设提升到战略的高度。而且由于老员工习惯于唯企业主命是从，管理制度能否顺利实施，还取决于企业主是否真正放手，能否在非原则性问题上置身度外。这些都要求企业主具备必要的制度意识。 　　要善于识才、用才，树立人才意识。民企往往缺乏科学的用人机制。为了降低风险，企业主对外人有一种戒备心理，任人唯亲就不可避免地出现，尤其是诸如财务经理、会计、出纳等岗位。另外激励机制单一、不重视员工培训等问题也非常突出。企业如何培养人用好人，是管理机制实现的前提。企业主必须重视人力资源，以人为本，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。尤其用人的问题更是体现了企业主的公心，不能将企业当成私有物。因为对许多民企而言，最大的压力不是有没有人才，而是员工成长以后怎么用，有没有充足的空间和宽广的平台给他发挥的问题。员工的职业生涯、发展之路如何设计，企业主应负有一定的责任，应有一定的责任意识。另外还要注重对员工的培养和激励。必须构建一套有效的激励和约束机制，并建立自上而下的培训体系，让员工和管理者得到不同的培训，以满足管理的需要。 　　 　　职业经理人的心理调适 　　 　　民企的职业经理人来源主要是两个：一是内部提升，二是外部聘任。对于内部提升的职业经理人，管理模式变革前后，本质上是由“他律”走向“自律”的过程。在管理模式变革前，经理们往往是在有指令下去工作，许多经理抱着只要把工作干得比别人稍出色就已经足够，因为他们只对自己出多少力负责，至于出力后的效果他们往往不用负责，或不用负全责。在管理模式变革之后，经理们必