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企业集团资金集中管理的思考 　　［摘 要］随着经济发展,企业集团扩大,管理方式由粗放型转向集约型。但是，企业集团的资金管理中还存在资金使用效率低、信息滞后等问题,其原因包括治理结构不完善、缺乏有效的资金管理体系。对此,本文提出根据企业发展所处的不同阶段,企业集团建立收支两条线的资金集中管理模式,实现企业集团整体利益的最大化。 　　［关键词］财务风险；治理结构；收支两条线；资金集中管理；集团整体利益 　　［中图分类号］F715.54 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0029-02 　　 　　1 企业集团资金管理中存在的主要问题 　　1.1 资金分散、使用效率低 　　企业集团下属企业乱设账户,结算散乱,造成资金严重沉淀,各自循环,流向不清。同时,企业集团内部发展不均衡,一些下属企业资金大量闲置、沉淀在各家银行；而另一些下属企业资金短缺,却不得不支付高额利息向银行大量借款,融资成本高,整个集团利益损失较大。企业集团不能有效调剂成员单位之间的资金余缺,资金成本较高,效率较低。 　　1.2 资金预算管理虚、财务信息滞后 　　企业集团没有一个先由上至下确立目标,再由下而上制定出具体预算,最后由上至下确定预算并层层分解的科学的预算制定流程。预算缺乏企业集团战略的指导,制定仅仅是走走形式,执行不力,更缺乏严格的考核。同时,由于出于各自企业的利益,下属企业不愿及时提供相关信息,人为制造信息孤岛,造成集团成员之间、总部与成员之间信息不对称,信息传递渠道不畅。信息出现滞后、分散、失真,难以为科学决策提供依据,有些企业出现贪污挪用、肆意挥霍等违规行为,造成资金大量流失。 　　1.3 投融资管理不完善、重大财务事项缺乏有效监控 　　企业集团下属企业远离总部,企业高度自营权,集团对其控制力度弱。企业使用资金的法制意识差,企业违规拆借、高息存储的现象屡禁不止,造成巨额资金损失；违规担保,给企业造成连带经济责任和法律责任。成员单位资金自收自支,缺乏统一的筹划和控制,资金使用随意性大,投融资、对外担保等重大财务事项缺乏有效监控,财务风险越来越高。 　　2 企业集团资金管理存在问题的原因 　　2.1 公司治理结构不完善,母公司地位未充分确认 　　有些集团由于历史原因存在“先有儿子,后有老子”的现象,企业集团管理层次较多,现代企业制度尚未完全建立,治理结构不完善，下属成员企业既是资源的使用者,又是资源的控制者,他们不情愿将资源的控制权让出,所以“子不认母、母不识子、集而不团”的现象仍然存在。母公司控制力不强,资金集中管理也相对困难,部分企业每月只出于合并报表需要上报财务报表。 　　2.2 观念上对于资金管理理念相对落后 　　随着市场经济的发展,竞争的日趋激烈,集团规模的不断扩大,集团资金管理未能及时跟进,集团内各级决策者和经营者仍然抱着原有的资金分散管理观念,各自为政,未对集团资金实施有效的聚合、监督和控制。由于资金集中管理涉及利益和权力的分配,集团成员不愿集中；实行资金集中管理,集团公司总部财务风险责任加大,集团总部也不愿承担资金在集团层面而导致的风险,尚未理解实际上分散管理存在更大的财务风险。 　　2.3 行动上没有构建有效的资金集中管理体系 　　企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外许多公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于集团不断发展,市场的不断变化和竞争的日趋激烈,过去曾一味强调的分权管理模式,已不适应现代企业集团扁平化管理的要求。如果没有构建一套相对集中的资金管理指挥系统和统一规范的财务资金调控制度,建立统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,集团决策者难以及时、准确、全面地掌握相关信息,对集团资金不能实施有效管理、监督和控制。 　　3 建立收支两条线的资金集中管理模式 　　国际上大型企业集团资金集中管理的实践证明,资金集中管理在提高集团管理水平、调剂和平衡资金,降低财务和管理费用,提高资金使用效率,分散资金风险,加强财务监控等多方面都发挥了重要作用。而依据资金管理集权与分权的程度来划分,企业集团资金管理和控制大致可以分为以下三种： 　　3.1 报账中心模式 　　(1)统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,各分支机构或子公司不单独设立账号,现金收支的批准权高度集中在集团经营者。 　　(2)拨付备用金模式。拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金,以备其使用。各分支机构发生现金支出,持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。 　　3.2 结算中心与内部银行模式 　　(1)结算中心模式。结算中心通常设立于集团总部的财务部内,负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业