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促进组织变革的人力资源管理策略探讨 　　◆ 中图分类号:F270 文献标识码:A 　　内容摘要:本文试从战略变革、结构变革、人员变革、文化变革及直线部门的角度出发,在分析人力资源管理作用途径的基础上,提出相应的人力资源管理策略,以期为人力资源管理如何更好地服务于企业组织变革提供有益的参考。 　　关键词:人力资源管理 组织变革 策略 直线部门 　　 　　战略变革中人力资源管理的资源配置策略 　　 　　战略变革是企业根据所处的外部环境或内部情况,已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化,秉承环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,涉及企业组织各要素同步支持性变化,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程,是企业获取可持续竞争优势的有力工具(项国鹏、陈传明,2003)。战略变革的关键是抛弃旧的观念,它面临着来自管理层、员工、利益相关者及滞后文化带来的阻力。即使企业高层认识到新思想、新战略带来的影响,在面对变革时也显得十分犹豫。现实中,只有极少数的企业战略变革成功,而绝大多数的企业走向失败。企业战略的资源依赖性决定了资源构成的内容与组合的变动对其产生的重大影响。人力资源管理者可以按照一定的方式来分配和整合对战略变革起关键作用的资源,使之达成一致性匹配。 　　首先是进行人力资源评估,取得权力配置系统的均衡。战略变革时,人力资源管理者应预测企业的发展趋势, 与企业高层进行直接对话,对企业未来的战略方向提出建议,并提供关于企业人力资源能力方面的信息,评价企业人力资源的潜力和企业核心人才具备的核心专长,找准变革中的关键人物。根据企业战略的要求决定人力资源规划和管理人员的安排,组建推进变革的领导团队,培养信任感, 并树立共同的目标。协助高层和领导团队,采取任何可以沟通的手段,争取中间派的支持,孤立坚决抵制变革的顽固派,调整那些始终反对或难以适应企业战略变革的管理层。 　　其次是创建与战略目标一致的企业文化。在进行战略变革时, 人力资源管理者应该考虑文化与行为惯性的阻力, 并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响, 积极改变员工的行为习惯, 使之符合战略变革的要求。 　　 　　结构变革中人力资源管理的规划和引领策略 　　 　　整合组织机构。人力资源管理者熟悉公司业务及人力资源状况,对市场敏感且具备战略眼光。许多组织都通过设定高层人力资源总监对人力资源和组织结构变革的结合出谋划策。人力资源管理者应配合企业高层,在横向层次上对实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务进行科学、合理的归类,分别设置相应的机构来承担。这样,企业的各项职能和业务活动就将找到组织的落脚点,使组织边界内的职能落实到机构上来。还要处理好它们之间的关系,注意适度分工、加强合作,使机构之间和机构中的员工之间彼此协调配合,解决分工太细太死、效率低等问题。 　　指引变革方向。战略决定结构。进行结构变革时,应通过了解企业战略去制定人力资源解决方案,建立起与变革目的相适应的管理程序。设计新的工作分析、招聘与配置、绩效管理、发展规划等符合战略方向的人力资源模块,实现人力资源各要素对组织结构的适应。同时,协助各直线部门,为员工提供各种咨询、培训和激励,通过建立良好的沟通和变革氛围处理变革实施过程中的矛盾和问题。 　　 　　人员变革中人力资源管理的选拔和淘汰策略 　　 　　配合高层选聘优秀人才。无论是招聘还是配置过程都必须专注于战略需求。面对组织变革,人力资源部要根据组织需要做好人力资源预测工作,配合岗位的重新定位和组织对岗位技能的要求,引进新的人才。特别是招募适合变革文化及岗位技能要求的员工,使敢于接受挑战、勇于创新,有较强适应能力和岗位胜任能力的新员工在组织中发挥带动观念转变、增强危机意识以及岗位技能更新的感召力。 　　合理配置人才。组织变革会使员工在企业的地位及企业与员工的关系发生较大的变化。当变革触及到员工自身利益的时候,这种意识往往会阻碍员工观念的更新,影响员工投身变革的积极性和适应变革的心理承受力。人力资源部门要认识和分析这些变化可能产生的影响,实现人力资源供需平衡,优化人力资源配置,真正做到能者上、庸者下,不浪费人才,不错用人才,力求员工队伍的稳定。配置过程中采取的战略和做出的决定会直接影响企业变革的成功与否。人力资源部门应引导员工把企业当作大家庭, 共同的价值取向有利于降低企业的监督成本;采取“任者为贤, 能者居之”的用人方针, 公平、公正的激励机制也使得员工有强烈的意愿在企业实现自己的价值。这样才能做到更好的用人、留人,满足人才的激励需求和归属感。 　　设计、干预裁员并进行裁后整合。人力资源管理部门对变革型裁员的事先规划、事中控制及事后整合,很大程度上决定了员工结构优化是否成功。人力资源管理部门在决定裁员对象的选