执行力与团队精神廖雄.pptVIP

分解目标的三个步骤： 员工参与如何影响人们的态度和行为 一把手：班子的责任者——“一将无能累死三军” 核心成员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 班子内的分工原则 分工合理清楚——分工不清楚乱成一锅粥 抓总与分块结合——班子分工不应分家 权限及规范明确——便于考核和激励 其实你不懂我的心 绩效面谈： 3、辅导员工的实战战术 针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决 针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理心，发现问题，协助解决。 针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。 执行的四大关键能力 1.速度制胜 2.细节决定成败 3.高效沟通 4.有力监督 执行的四十八字真经 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 马斯洛的五层次需求理论的内容： 1943年由美国著名行为学者马斯洛《人类动机论》中首次提出了需要层次理论，他认为每个人都有五个层次的需要： 第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 第二层次：安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。 双因素理论：保健因素与激励因素 1959，美国心理学家赫兹伯格在《工作的激励因素》书中，提出的双因素理论认为，人类有两种各种不同类型的需要，它们之间彼此是相对独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯把能够促使人们产生满意的一类因素叫做激励因素，把促使人们产生不满意的因素叫做保健因素。简称“双因素理论”。 保健因素是“监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、保障等等”。激励因素是“成就、承认、工作本身、 责任、晋升、成长等等”；工作成就感和被认可是激励因素中两种最强烈的需求。 结论：把干部行为激励的重点放在六个激励因素上，尤其放在成就感和被认可两个主要需求上。 不同类别的岗位对公司的贡献不同，要根据贡献的大小，区别性的设计激励原则及具体方案 具体讲义： 激励的原则： 1、激励的一个基本前提是承认员工是企业价值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员工，发现员工的能力，合理地使用员工，使其充分发挥才能，对员工来说本身就是一种有效的激励。 2、激励往往和目标联系在一起，因此，应树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准。目标既不能过高，也不能过低。过高使员工的期望值降低，影响积极性，过低则会使目标的激励效果下降。 3、要实施有效的激励，还应充分了解员工的需要，按需要去激励。美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎合所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素，把物质激励和精神激励结合起来。 4、激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。激励是有成本的，企业管理者在设计激励制度和方法时，特别是使用物质激励时，应充分考虑到激励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的激励效果。 5、激励应坚持公开公平公正的原则，但切忌平均。公开是公平公正的基础，公开的核心是信息的公开，包括制度、程序及结果的公开。公平公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味着奖励的程度与价值贡献度对等。公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大欢喜，追求成果分享的平均主义，这是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产生负作用，打击优秀员工的积极性。 6、要取得好的激励效果，还应注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立。当你给超额完成目标的员工奖励欧洲旅游时，建议你同时也对那些经过努力