全面预算管理松弛成因与解决对策.docVIP

全面预算管理松弛的成因与解决对策 　　【摘要】 大多数企业,尤其是国有大中型企业对全面预算管理理解的片面性,以及缺乏处理实务的经验,致使全面预算管理在推行过程中存在一定的问题。 　　【关键词】 全面预算;松弛 　　 　　一、实施全面预算管理的前提条件 　　 　　(一)领导重视 　　一个成功的全面预算管理方案,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。不仅要求有董事会、总经理挂帅的“全面预算管理”机构,且必须直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持,在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视 　　(二)全员参与 　　要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都直接或间接地参与预算管理过程,比如从班组、科(室)抓起,要人人头上有指标,个个肩上有任务,这样才能体现预算的目标。 　　(三)完善的预算管理体系 　　包括预算管理机构、预算管理网络、预算编制程序、预算约束机制 、预算执行过程监控以及严格的预算考核机制等。 　　 　　二、全面预算松弛的成因 　　 　　1.对全面预算管理认识不到位 　　全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。 　　2.为“预算”而预算 　　全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而???算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。 　　3.预算的编制缺乏客观性和可操作性 　　全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。 　　4.预算执行过程缺乏应有的控制力 　　在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。 　　5.缺乏有效的预算考核激励制度 　　预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,对预算的激励作用重视不够或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要。 　　6.信息不对称 　　在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息,上级管理者不拥有,这种不对称既表现在预算编制过程中,也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。如在销售预算的制定过程中,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低