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关于我国家电企业国际战略联盟探讨 　　摘要：国际战略联盟日益成为跨国企业提升国际竞争力的工具。本文旨在回顾我国家电企业国际化历程，探讨家电企业国际化的方式，并在比较分析各种方式利弊的基础上，引入战略联盟的概念。结合家电企业的国际战略联盟实践，对我国家电企业实施国际战略联盟的开发和管理提出有价值的建议。 　　关键词：国际化方式；国际战略联盟；联盟的开发与管理 　　中图分类号：F276　文献标码：A　文章编号：1006-1894(2009)03-0039-06 　　 　　近几年，我国家电企业国际化步伐不断加快，越来越多的家电企业进入国际市场，参与国际分工和合作，取得了骄人的成绩，提升了国际竞争力；但也出现了很多问题，交了昂贵的学费。如何选择企业的国际化方式，并对其进行科学的规划和管理，是我国家电企业必须应对的问题。本文对此进行研究，并重点探讨国际战略联盟的开发与管理。 　　 　　一、我国家电企业国际化历程与国际化方式分析 　　 　　企业参与国际市场竞争，走国际化道路，其基本方式包括出口贸易与营销、技术许可、对外直接投资和战略联盟。技术许可方式目前还不是我国家电企业国际化的主要部分，我国家电企业的国际化以出口、对外直接投资为主要特点，近年战略联盟也获得了长足的发展。 　　出口作为国际化的初始方式和阶段，我国家电企业的出口可进一步分为两种方式，即贴牌(OEM)和自主品牌(OBM)。 　　1.OEM方式　OEM即“贴牌”，是我国家电企业发挥低成本优势和较好的质量控制能力，基于大规模的为品牌商生产、加工产品，赚取生产加工费。自改革开放以来，我国家电企业借助OEM，产品成功地进入了国际市场，在一定程度上学习了先进技术，提高了生产加工能力，并获得了规模经济的收益。格兰仕是OEM的典范。但毕竟，加工组装作为家电产业价值链的低端环节，我国家电企业赚取的是微薄的加工费。 　　现阶段，由于受我国家电企业生产成本的攀升以及其他发展中国家比较优势提高的影响，跨国企业的OEM定单不同程度的转移和减少，我国家电企业的OEM模式面临着挑战。作为一种贸易性质的OEM，不足以支撑我国家电企业长期持续的发展。 　　ODM(设计+OEM)，是在OEM的基础上，企业按照品牌商的意图，提供设计，供品牌商选择，然后再进行OEM，比单纯的OEM能获取较多的利润率，通过ODM不断积累研发和设计经验，可以为企业未来向OBM过渡提供条件。 　　2.OBM方式　OBM即“自主品牌”，以海尔为代表的家电企业的国际化主要以OBM方式为主，企业不仅卖产品更要卖品牌。品牌得到市场认可后可以获得溢价、较高顾客忠诚度和利润，有利于企业持续发展。但自主品牌建设需要研发投入、品牌推广、渠道建设等，资金投入大、市场风险高。 　　习惯于OEM的我国家电企业走OBM道路必然面临更大的挑战，其原因在于OEM和OBM两种方式需要企业不同的资源、能力和管理运作体系的支撑。 　　在OEM方式下，企业需要有大规模的生产设施、有较低的生产成本、良好的加工技能、可靠的质量管理控制、及时的交货能力以及一定程度的维持客户关系的能力。而在OBM方式下，企业则需要更多地具备差异化创新能力、较高的研发、设计能力、品牌塑造和推广能力、营销渠道网络体系掌控能力、售后服务能力、客户开发和关系维系能力等，还需要大量资金的支持。 　　我国家电企业要获得OBM方式的成功，企业必须摆脱贸易化思维方式，转型为营销思维方式，直接主动地介入国际市场的运作和管理。原有的运作OEM方式的资源和能力远远满足不了OBM对资源和能力的要求，必须有针对性地培育OBM运作所需要的资源和能力，培植企业新的核心竞争力。根据国际经验，在做OBM时，在一定时期内仍可继续做OEM，用其所得来补贴OBM所需要的大量资金。但这样也会面临着原OEM客户拒绝与OBM企业继续合作的问题。 　　3.对外直接投资　对外直接投资是企业通过在海外建立或拥有生产服务设施来参与国际市场的竞争。我国家电企业对外直接投资的驱动力在于寻求更大的市场空间；接近当地市场生产、销售；建立国际化品牌；寻求技术和管理的学习；寻求降低成本、提高效率等。 　　按照邓宁的国际生产折衷理论，当企业具有了所有权优势(技术专长、营销技巧和管理经验等)，又有了内部化优势(构建和运作企业的能力)和区位优势(东道国良好投资环境的利用)，一个海外直接投资企业就可以在东道国落地。可以看出，对外直接投资所需要的资源和能力与OEM和OBM又有不同。 　　对外直接投资采取的主要是新建投资的合资和独资、及并购进入的方式。在东道国建立国际合资企业属于国际战略联盟的重要形式。 　　独资，存在成本高、风险大等特点。我国家电企业国外企业运作经验不足、资源和能力有限、对东道国市场了解不深、缺乏东道国在市场