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关于施工企业项目成本管理思考 　　摘要： 　　 我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，到现在已经30多年，虽然有很大的发展，但是不少企业对项目成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，而忽视投标报价、合同管理、和经营管理成本的管理等。现在我以自己十多年的工程管理实践经验，从以下几方面和大家一起探讨施工成本管理的体会，希望能达到抛砖引玉的效果。 　　 关键词：施工成本项目管理 　　一、施工准备阶段的管理 　　重视投标报价 　　 投标策略、技巧，是每个管理者都应该熟练掌握的基本技能。要想在投标竞争中以最满意的报价，而成为众多竞争者中的胜出者，就需要研究投标的策略、投标的技巧。投标策略贯穿于投标竞争的始终，它是获胜的依据、实现经营目标的保证、项目成本管理的前提。 　　签订合理规范的合同 　　 这是项目成本管理的先决条件，没有有利于施工企业的合同，成本管理无异于成了无本之木，无源之水。在市场上，好多业主利用施工企业急于揽到工程任务，就在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业大量垫金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，直接导致施工企业在开工初期就处于非常不利的地位，甚至未开工就已经陷入合同陷阱。 　　 鉴于此，中标后企业要组织经济方面的律师、有丰富合同管理经验和预结算经验的人员参与合同的推敲和谈判，从有利于施工企业的合同条款中去争取更大的效益，许多项目成功的成本管理实践验证了科学合理的合同有着举足轻重的地位。有些施工企业正是缺乏对建筑合同管理的深刻认识，忽视了合同签订的重要性，使工程刚开工就已陷入经营困境，难以自拔。 　　 3．建立完善的组织机构 　　要做好项目成本管理，开工前必须建立完善的成本组织机构，也就落实好“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为落实好项目成本管理，施工企业要成立由各相关职能部门组成的成本管理领导小组，负责指导和???核项目部的成本管理。项目部同时也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。同时要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，使各项工作有规可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 　　4. 确定目标成本、编制成本预测 　　施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。施工预算还要根据实际施工中的设计变更或洽商变更等予以改进，使施工预算对成本控制有实际的指导价值，始终保持施工预算的可依据性和指导性。 　　 5. 优化施工组织设计（方案） 　　 施工方案的科学选择是施工企业降低工程成本的主要途径，如在基础施工阶段，土方机械的合理选用和配合、基坑围护方案、井点设置等都对工程成本产生较大的影响。在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。编制施工组织设计应从实际出发，符合工程实际情况，具有可操作性，能够切实用以指导施工过程中的各方面管理。 　　二、施工阶段的成本管理 　　 1．强化合同管理，搞好签证索赔 　　 成本管理要坚持开源与节流相结合的原则，好多成功实践证明，搞好变更签证和索赔工作，可以有效地增加成本收入，从而降低项目成本，所以我们更要在“开源”上做足功夫。在国内外，施工企业都离不开索赔。因此，在施工中不能放过任何一项可能索赔的细节，在平时工作中就要做好原始数据资料的积累，为索赔创造条件 　　 在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，一定要专人妥善完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。在履约过程中及时地发出必要的书函，也是合同动态管理的需要，也是施工企业自我保护的手段，好多企业没有注意到这一点，结果教训惨痛。 　　2．人工费的控制 　　 一般来讲，人工费约占工程造价的12％左右，对于这个环节来说虽然比重不是很大，但是如果忽视选用技术熟练的劳务队来施工，往往会造成工程返工，材料浪费甚至会造成质量事故，从而大大加大工程项目成本。 　　3. 材料及机械设备控制 　　 材料费占到工程总造价的60-70％，是工程项目成本控制的关键部分，一定要加强材料在预算-计划-采购-签收-领用-使用-监督-