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关于组织职业生涯三维路径思考 　　［摘 要］随着企业内外环境的变迁,职业发展机会已逐渐成为企业留住员工的重要手段,本文从组织职业路径的角度对该问题进行探讨。通过比较现有的几种组织职业路径模式的异同,对E.H.施恩于1971年提出的职业生涯三维路径展开重点讨论,并在此基础上阐述职业生涯三维路径在现代企业的适用性。 　　［关键词］职业发展机会；组织职业路径；职业生涯三维路径 　　［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）48-0175-03 　　 　　翰威特在2007年4月公布的调查报告数据显示,中国地区的企业中,有85%的调查对象认为,员工对职业发展不满是员工离开企业的最大的诱因。可见,职业发展机会取代薪酬成为中国地区企业员工敬业度的首要驱动因素,这表明人们已经不再仅仅盯住薪水和财富的积累,而是以一种长远的战略眼光开始关注职业发展机会。为了顺应这一趋势,越来越多的企业开始重新关注员工职业成长,期望以此提升员工满意度,进而保持并增强自身的竞争力。因此,本文将试着从企业为员工建立的组织职业路径的角度来探讨员工职业发展机会。 　　1 组织职业生涯路径的四类模式 　　组织职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。组织职业路径在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工的职业需要,以便排除障碍,帮助员工满足需要。组织为员工建立科学合理的职业路径,对调动员工积极性与创造性,增加其对组织的忠诚度,从而促进组织的持续发展,具有重要的意义。 　　组织职业路径模式是组织职业路径设计的核心内容。目前的组织职业路径模式主要分为四类： 　　第一类,单一职业路径(又称“Ⅰ”形路径),即组织只允许员工根据自己的专长在职业生涯初期就“走技术道路”或“走管理道路”中做出单一的选择,且在这两类路径中不存在转换通道。显然,这类模式一方面极大地限制了员工的职业发展的可能性;另一方面由于组织中技术工作的特性,选择技术道路的大多数员工将很快地到达职业高原。因此该模式目前在现实中较为少见。 　　第二类,双重职业路径(又称“H”形路径),即组织为员工设置两种路径――技术道路??管理道路,并且在两种路径中设置多种转换通道,使员工可以在职业生涯发展的不同阶段根据自身的才干和追求在技术道路和管理道路间进行转换。一般而言,这种组织职业路径模式侧重于使组织中的专业技术人员具有与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。 　　第三类,多重职业路径,即在双重模式的基础上,将员工的发展路径进一步细化,为员工在组织中的职业发展提供更大的空间,如道#8226;科宁公司将技术工作细分为“三通道”的做法,即把技术人员的道路分为“研究、技术服务与开发、工艺工程”三条道路。 　　第四类,三维职业路径,其代表是美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家及组织行为学家E.H.施恩(E.H.Schein)教授于1971年提出的职业圆锥三维模型(如下图所示)。该模型描绘了个人在组织中的三种发展路线：在组织的等级方向的上升(职业生涯的纵向路径)、在机构内部不同职能部门之间轮换(职业生涯的横向路径)以及向核心集团靠拢(职业生涯的水平向心路径)。显然,这种三维职业路径模式较好地概括出了一个组织能为其内部成员提供的所有可能的路径类型。 　　职业圆锥三维模型图 　　可见,员工在前三类模式(以下简称传统路径模式)下的成长都需要通过职位在纵向或横向上的变化来实现,即员工的职业成长都伴随着外职业生涯的变化；而第四类模式除了包含前三类模式的职业成长形式外，还增加了第三维度的职业成长,即员工在三维路径中的成长可能只体现为内职业生涯的成长。 　　2 组织三维职业路径的思路 　　如前所述,施恩教授把员工在组织中的发展道路,划分为纵向的组织等级维度、横向的平行组织职能或技术维度、水平的向心维度三个维度。 　　首先,从纵向维度看,组织中的大多数员工在其职业生涯道路上沿着一个等级维度进行垂直移动。因此,组织要对员工进行“晋升道路”方面的规划,并通过相应的选拔、培训和岗位锻炼予以实现。 　　其次,从横向维度看,每个员工又可能沿着职能或技术维度进行移动。组织对员工的工作变动安排,也经常有着“同一级别、不同职位”变动的情况。这不仅是组织工作的需要,而且也有类似于对“工作再设计”的考虑。横向维度的发展不仅可以增加员工的兴趣和工作对员工的挑战性,同时也可以在一定程度上拓宽员工的职业生涯面,增加员工职业发展通道的宽度。 　　最后,从水平向心维度看,这“涉及进入内圈或者说职业或组织核心的运动”。随着员工对组织及自己的专业领域的了解越来越多,他也会逐渐受到组织的信任,这种信任不仅体现为上述两种方向的职业发展,也可能体现为“沿着成