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高职院校内部绩效与预算衔接研究 　　【摘要】 为了保障绩效与预算链接的实现,达到预期的绩效预算,文章假设了衔接的条件、方法、操作,对高职院校内部绩效与预算衔接问题进行了探讨。 　　【关键词】 高职院校;绩效与预算;衔接研究 　　 　　一、绩效与预算的关系 　　 　　绩效与预算是一种血脉关系。高职院校制定了五年的战略目标,把五年的战略目标分解到每一年去完成,完成这些目标任务要靠教职工、要有资金作支撑。资金就好像人身上的血脉,血通过脉流入全身各个部位,人才能活动、工作和学习等。然而绩效是指激励教职工在有限的时间,完成好目标任务,预算是保证完成好目标任务的血液。绩效与预算的关系,是把有限的预算资金用到高效率的教学与管理目标任务的业绩之中,发挥其最大的经济效益。 　　 　　二、绩效的量化与组织形式 　　 　　绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效的量化是设计任务指标、考核指标、考核结果的全过程,它必须用科学的方法,结合各项目标任务的实际情况,并且在一定的时空能完成的刚性指标。高职院校要根据自身的教学和管理的特点来选择设计指标、考核的方法,选择平衡计分卡的方法来设计指标是比较适合的。因为平衡计分卡的精髓是追求组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理,这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。考核方法选择层次分析法,因为教学部门绩效具有多(一般有四维:财务、客户、内部运作、发展)维性的特点。因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。在组织绩效考核方面,要有组织体系。首先要成立绩效考核领导小组,一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组:参加的人员是党委成员,主要评定考核(院、系、)部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级;第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者,需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按考核量化的计分折算成A、B、C、D四个等次,一级考核主要有四个指标。第一,考核(院、系、)部门负责人整体工作任务完成情况;第二,系部招生任务完成情况;第三,学生考证(从业资格证、毕业证)情况;第四,学生就业情况。考核领导小组下达考核指标,审定考核情况,确定考核结果。二级考核主要是考核教职工个人目标任务完成情况,按岗位考核。 　　 　　三、预算的分解与组织形式 　　 　　预算一般以年度为单位区间编制。在编制年度预算时,首先要根据高职院校的业务性质、范围及使用预算指标时效的时间长短,来确定分解成零基预算和绩效预算。两者的权重占多少,在作绩效预算的时候,应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算,换位思考。也就是说,按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算,应该实证考察一个高职院校某年度的预算指标执行情况,并将固定成本(物化劳动)和半变动成本测算为零基预算,变动成本(活劳动)测算为绩效预算。当权重为1时,分解指数0.2∶0.2∶0.6,这意味着固费成本安排为0.2,半变动成本安排为0.2,变动成本安排为0.6(可根据各个学院的不同情况安排三者的系数),然后应该严格划分哪些是固定成本,哪些是半变动成本,哪些是变动成本。固定成本、半变动成本按零基预算编制,变动成本(活劳动)按绩效预算编制。组织绩效预算编制要有组织体系,首先要有建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算,必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。中国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢?笔者认为,能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会,由党委书记对其负责。这是因为:一是我国高职院校党委会是最高决策机构,具有最高的权威性;二是党委会有权利调动、整合高职院校的资源,并对每个层次部门(包括院长)的权利进行有效控制和分配;三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好地结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者《财政》的要求,对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核,而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校(院)务委员会《以院长负责制的实施全过程》。除此之外,根据绩效预