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高职院校内部绩效预算管理现状研究 　　【摘要】当前，高职院校竞争日益激烈，生存环境日益恶化，而国家财政及主管部门对高职院校投入不大，银行信贷规模紧缩。学校自身应考虑如何加强预算管理与绩效考核，使财务预算的执行与绩效考核的管理成为有机的整体，从而促使学校财务预算与绩效计划的编制更具可操作性，行之有效，切合实际，以便节约资金，集中有限的财力创造更多的效益，增强学校竞争力。 　　【关键词】财务预算；绩效考核；弹性预算；激励机制 　　 　　到2007年为止，全国高职院校数目高达1 168所，湖南省就有78所。这些高职学院大多是以前的中专学校升级而成的，硬件设施陈旧，专业、课程的设置未能与市场有机结合并达到高等职业教育的要求。且有部分高职院校是由两所或以上的中专合并而成，在学校文化、专业设置及管理方式上差异较大，难以短期内融合为一体，形成核心竞争力，从而造成现在这样一种格局：招生市场竞争日益激烈，学校办学成本居高，资金浪费较大，财务决算基本上年年赤字，只能靠贷款过日子。这样年年贷款，越贷越多，形成了一种恶性循环，办学举步维艰。笔者认为，要通过长期规划改变这种劣势，学校必须在财务预算与绩效管理上下大力气，降低办学成本，扭亏为盈，逐步积累发展资金。可以通过以下几个方面来进行。 　　 　　一、编制切实可行的财务预算 　　 　　世界上几乎没有不编制财务预算的学校，但我国大多数学校的财务预算与实际情况相差甚远，预算的可调整性与适应性差，执行起来困难较大，最后变为一纸空文，成了应对上级财务检查的工具。如何使学校财务预算真正地发挥作用，笔者认为应从以下几个方面着手： 　　（一）“量入为出，量力而行”，全面考查与了解学校全年收入与支出数，坚持“收支平衡，略有结余”的预算原则 　　学校应遵循“谨慎性原则”，切不可高估收入或者低估支出，尤其是对一些保证学校正常运行的硬性支出，如水电费、教师工资、基本办公费等，这样才能使预算总的收支与实际相符。需要注意的是，不可高估收入并不是要故意少估，造成收入截留。例如，在高职院校中的???人教育这一块，有的高职院校采取联合办学形式，利用学院的优惠政策与联办单位签订真假两份协议。一份用于应付检查，另一份作为与联办单位结算的真实凭证，其差额收入进了学院“小金库”。另外，对形形色色的证件费、工本费、盖章费、代收费的管理较弱，相关部门可以从中加价收费、搭车收费，加上委托单位的返回款等，使其成为某些系、部、处、室的“小金库”的重要资金来源。再比如，有的高职院校有附属单位，这些附属单位往往向学院上缴一些款项（如食堂、接待中心、小卖部上缴的管理费和承包费，出租门面的租金收入等等）。学校截留这些收入单独设账，自成体系，成为隐秘的第二财务。另外，还要考虑学校组织收入的季节性，严格按时间制约预算资金的使用，尽量避免收入还没入库就要支出的收支倒挂情况的发生。 　　（二）应改变长期以来实行增量预算的老办法，实行零基预算，细化预算科目，加强预算约束力度 　　所谓零基预算法，就是“以零为基础编制计划和预算”的方法。这种方法在编制预算时，对所有的预算支出从零开始，从根本上研究、分析和判断每项预算支出的大小及其必要性，在此前提下按照项目的轻重缓急来分配预算资金。由于零基预算不受过去条条框框的约束，能有效解决部门经费只能增加不能减少的问题，易于集中资金，保证重点支出，也有利于避免各部门经费安排上的苦乐不均，有利于促进各部门精打细算，合理使用资金。同时，零基预算的编制过程也就是学校各部门及人员充分挖掘现有资源潜力的过程，这对于学校从整体上降低成本、提高办学效益是十分有利的。 　　（三）加强对预算指标计算依据、方法的调研，使预算控制数既能起到节约成本，杜绝浪费的作用，又能在一定程度上激发各部门、教师的工作积极性 　　在着手编制预算之前，应合理确定各收支项目及其定额标准，做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项支出按项目来确定。 　　（四）使学校各职能部门全面参与预算编制 　　使预算制订能与本学校实际相符。 　　 　　二、加强财务预算执行力 　　 　　一个好的预算要充分发挥出其监督与控制作用，预算目标能否实现，在很大程度上依赖于执行控制是否有效。同时，预算执行控制连接着绩效考核。 　　（一）完善预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构 　　完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，其预算管理组织体系也应按照“统一领导，分级管理”的原则及要求设置，一般分以下几个层次：第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，负责确定预算编制的方针、原则；审查、